Im Herbst 2009 führte ein Team aus Informatikern eines renommierten Software-Dienstleisters mit Mitarbeitern des Bereichs "Schadenservice" eines deutschen Versicherungsunternehmens Interviews durch. Das Team bestand überwiegend aus jungen Letten und Polen. Aus den Interview-Ergebnissen sollte eine Prozess- und Ablaufbeschreibung über die Schadensabwicklung erstellt werden. Diese Beschreibung bildete die Basis für ein Fachkonzept, anhand dessen eine Software für den Schadenservice entwickelt werden sollte. Das Gesamtvolumen des Projekts lag im zweistelligen Millionen-Euro-Bereich.

Nach fast einjähriger Arbeit überprüften Mitarbeiter der Innenrevision des Versicherungsunternehmens das Fachkonzept. Sie stellten fest, dass es unvollständig war und es Abläufe in weiten Teilen falsch oder missverständlich beschrieb. Erhebliche Nachbesserungen nahe dem Umfang einer Neuerstellung waren erforderlich.

Was war geschehen? Die Informatiker im Team, das am Fachkonzept arbeitete, waren zwar fachlich sehr gut ausgebildet, verfügten aber nur über begrenzte Kenntnisse der deutschen Sprache. So führten sie die Interviews mit den deutschen Mitarbeitern des Versicherungsunternehmens überwiegend auf Englisch. Die Kommunikation gestaltete sich schwierig, beide Seiten klagten über Verständigungsprobleme. Die sehr erfahrenen, teilweise schon älteren Sachbearbeiter der Versicherung trauten sich nicht, das Vorgehen des externen Dienstleisters zu kritisieren, da der Vorstand angeordnet hatte, für das Projekt externe Berater hinzuzuziehen. Insgesamt gab es viel Frust und Unruhe im Unternehmen. Es entstand ein hoher finanzieller Schaden und das Gesamtprojekt verzögerte sich erheblich.

Heterogene Projektteams – eine Herausforderung für Projektleiter wie Projektmitarbeiter

Ein solches Desaster bildet im internationalen Projektgeschäft leider keine Ausnahme. Die Hauptursache liegt häufig in der Heterogenität des Projektteams, insbesondere wenn die Teammitglieder aus verschiedenen Kulturen stammen und dadurch Kommunikationsbarrieren wie im geschilderten Fall entstehen.

Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung der Arbeitswelt sowie der demografischen Entwicklung müssen sich deutsche Unternehmen jedoch darauf einstellen, dass ihre Belegschaft immer heterogener wird. Der Mangel an Fachkräften, insbesondere im Ingenieur- und IT-Bereich, führt dazu, dass Betriebe alle Ressourcen nutzen müssen, die auf dem Arbeitsmarkt vorhanden sind.

Neben ausländischen Spezialisten versuchen Unternehmen bereits seit einigen Jahren verstärkt, auch weibliche und ältere Arbeitnehmer in die Belegschaft einzubinden. So hat z.B. die SAP AG für diese Gruppen spezielle Netzwerke aufgebaut, wie z.B. Business Women's Network@SAP, Family&Career@SAP und Generations@SAP. Diese bieten Foren, in denen Mitarbeiter Informationen austauschen können. Anregungen und Initiativen aus diesen Foren unterstützen das Personalplanungsziel von SAP, hochqualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und neue Mitarbeiter zu gewinnen.

Diese gesellschaftliche Entwicklung wirkt sich besonders auf die Arbeit in Projektteams aus, deren personelle Zusammensetzung zukünftig noch "bunter" aussehen wird, da Frauen und Männer, jüngere und ältere Mitarbeiter sowie Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturkreisen zusammenarbeiten. Es stellt sich die Frage, inwiefern diese zunehmende Heterogenität ein Risiko für Projekte darstellt, die ohnehin, abhängig von Branche und Aufgabenstellung, mit besonderen Risiken belastet sind. Für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts spielt eine gute Kommunikation innerhalb des Projektteams und mit den Auftraggebern eine entscheidende Rolle. Um zu vermeiden, dass in heterogenen Teams die Kommunikation mangelhaft bzw. nicht passgenau ist, müssen gezielt Maßnahmen getroffen werden.

Beispiel

In einem Software-Entwicklungsunternehmen kündigt eine Reihe von Mitarbeitern eines eingespielten Entwicklerteams und verlässt den Betrieb. Damit das Unternehmen seine vertraglichen Verpflichtungen erfüllen kann, wird das Team mit Frauen, die gerade aus ihrer Familienphase in den Betrieb zurückkommen, und mit älteren Mitarbeitern, die kurz vor Beginn ihrer Altersteilzeit stehen, aufgestockt. Zusätzlich wird ein Teilprojekt an ein Team in Indien ausgelagert, das eng mit dem "Masterteam" zusammenarbeiten soll.

Diese Gesamtsituation stellt für den Projektleiter eine große Herausforderung dar. Unter Berücksichtigung der interkulturellen Unterschiede muss er die Aufgaben im Team neu verteilen, mit Hilfe von Teamentwicklungsmaßnahmen die neuen Teammitglieder integrieren sowie die Zusammenarbeit mit dem indischen Team organisieren.

Nancy J. Adler, Professorin für Internationales Management an der McGill University in Montreal, Canada, ist der Ansicht, dass Mitglieder heterogener Gruppen effizienter zusammenarbeiten als Mitglieder homogener Gruppen (Adler, 2007). Besonders bei komplexen Problemen eröffnen ihre unterschiedlichen Fähigkeiten, kulturellen Hintergründe, Lebenserfahrungen sowie Netzwerke unterschiedliche Blickwinkel, um kreative Lösungen zu entwickeln, so Adler.