Ein Modell für die Zusammenarbeit fehlt, Entscheidungswege sowie Prioritäten sind intransparent und generell ist unklar, welche Projekte im Moment bearbeitet werden. Mit diesen Herausforderungen haben viele Unternehmen zu kämpfen, erst recht, wenn Sie mit mehreren Teams an mehreren Produkten arbeiten. Die Arbeit mit einem Company Kanban Board empfiehlt sich vor allem für diese Unternehmen. Mit einer agilen Portfolioplanung greifen Sie die genannten Probleme auf und stellen eine Priorisierung des Projektportfolios anhand Ihrer Geschäftsstrategie sicher – uns sorgen gleichzeitig für Transparenz.

Dieser Artikel behandelt die praktische Umsetzung eines agilen Portfolios für beliebige Unternehmen. Wir verstehen unter einem Portfolio die Verwaltung von Initiativen, die in einem Unternehmen aus strategischer Sicht erfasst, verfeinert, analysiert und zu einer Umsetzungsreife gebracht werden. Innerhalb des gesteuerten Bereichs arbeiten einzelne Teams, mehrere Gruppen oder Abteilungen gemeinsam an der Umsetzung dieser Initiativen.

Wir haben die Punkte empirisch zusammengefasst, die wir aus unserer Erfahrung und diversen Projekten als Schlüsselthemen für den Aufbau und die Steuerung eines Portfolios ansehen. Wir betonen dabei stark den agilen und Lean-Aspekt, weil wir glauben, dass Unternehmen es ohne diese Gesichtspunkte in Zukunft nicht schaffen, an volatilen Märkten Bestand zu haben. Wir berücksichtigen in unserem Portfoliomanagement aber, dass es viele Unternehmen gibt, deren Märkte aktuell beständig sind und wenig volatilen Einflüssen unterliegen.

Fokus des Artikels sind Unternehmen, die sich für ein agile bzw. Lean-Umsetzung entschieden haben. Auf die Entscheidungsfindung als solche und zugrunde liegende Argumente gehen wir nicht ein. Für ein gemeinsames Verständnis definieren wir die Begriffe, die wir in diesem Artikel verwenden.

Aktuelle Probleme in Unternehmen

Um das Arbeitsfeld etwas einzugrenzen, werfen wir einen Blick auf aktuelle Probleme in großen Organisationen. Die empirische Betrachtung liegt bei Unternehmensgrößen von etwa 100 bis mehreren 1000 Mitarbeitern. Einzelne Aspekte können Ihnen aber auch in kleineren Organisationen oder Organisationseinheiten bekannt vorkommen:

Fehlendes Zusammenarbeitsmodell

Auch wenn man es von innen betrachtet oft nicht wahrhaben will: In vielen Organisationen fehlt ein gemeinsames Verständnis, auf welche Art zusammengearbeitet werden soll. Hierbei geht es noch lange nicht um Frameworks oder Standards. Typische Probleme sind vielmehr bereits, dass

• nicht klar ist, wie unterschiedliche Projekte langfristig besetzt werden sollen. Wer am lautesten schreit, bekommt sein Projekt zuerst. Unterschiedliche Bereiche in Unternehmen greifen unabgestimmt auf Ressourcen zu. Oder die Zuteilungen verändern sich über die Projektlaufzeit, was interne Transaktionskosten erzeugt.
• nicht klar ist, welche Teams oder Mitarbeiter an einem Thema oder Projekt arbeiten. Wenn es Pläne gibt, weichen diese signifikant von der Realität ab. Im Umkehrschluss gibt es auch U-Boot-Projekte, die auf keinem Radar auftauchen.
• Entscheidungen lange dauern. Entscheidungswege und Bewertungsgrundlagen sind intransparent. Es ist oft nicht klar, wer die Entscheidung letztendlich trifft und die Informationen fließen unkoordiniert durchs Unternehmen. Auch dieses Muster kann ins Gegenteil umschlagen: Die Entscheidungsdynamik ist dann größer als die Umsetzungsgeschwindigkeit.

Kurz zusammengefasst arbeiten selten die richtigen Personen zur richtigen Zeit an den richtigen Themen.

Schwierige Entscheidungsfindung

Entscheidungen für oder gegen eine Umsetzung von Initiativen werden nicht objektiv getroffen. Oft geben Vertrieb oder Entwicklung (oder auch jede andere Organisationseinheit) – häufig nach Bauchgefühl oder Sympathie – im Unternehmen den Ausschlag, ob etwas entwickelt werden soll oder nicht. Wie diese Entscheidung zustande kommt, ist weder allen Personen im Unternehmen verständlich, noch ist die Entscheidungsgrundlage transparent.

Beispiele:

• Keiner darf: Es muss eine Entscheidung für das Produkt getroffen werden. Product Owner oder andere Personen mit ähnlichen Aufgaben im Unternehmen sind entweder nicht befähigt oder nicht berechtigt, diese Entscheidungen zu treffen.
• Alle müssen: Die Gewalten werden – wie in skalierten Portfolio-Umfeldern üblich – nicht getrennt. Werden neue Rollen eingeführt, bleiben die alten dennoch beibehalten. Das führt dazu, dass z.B. Projektleiter und Product Owner (PO) parallel existieren. Beide wollen "bestimmen". Statt einem Konsent (nichts spricht mehr dagegen) braucht es im schlimmsten Fall noch einen Konsens (alle sind dafür).

Unreife Aufgaben

Unausgegorene Ideen, die nicht fertig für die Bearbeitung sind, gelangen zu Entwicklungsteams. Die unklaren Rahmenbedingungen oder Entscheidungen sorgen für Verwirrung und verstopfen das System.