Projektleiter Thomas F. hat Ärger in seinem Projekt: Einer seiner Mitarbeiter hat eine Präsentation beim Kunden gehalten. Diese war schlecht vorbereitet, einige Folien enthielten falsche Zahlen. "Man kann sich auf Herrn Müller überhaupt nicht verlassen", beschwert sich später der Kunde. Thomas F. verteidigt seinen Mitarbeiter zwar, innerlich gibt er dem Kunden jedoch recht. Ihm ist die Unzuverlässigkeit seines Mitarbeiters schon länger aufgefallen. Auch vor dem Vorfall spürte er schon, dass dessen Verhalten die Zusammenarbeit im Projekt belastet – doch spätestens jetzt ist ihm klar: Ein Kritikgespräch steht an. Am liebsten würde er diesem Gespräch jedoch aus dem Weg gehen.

Viele fachlich gut ausgebildete Projektleiter handeln wie Thomas F.: Sie führen Auseinandersetzungen nur über inhaltliche Fragen zum Projektgegenstand, denn hier können Sie sich ganz auf ihre gute Fach- und Methodenkompetenz verlassen. Konflikten anderen Ursprungs weichen sie systematisch aus. Sie halten ein Team – überspitzt formuliert – für eine Kuschelgruppe. Eine gefährliche Haltung: Teamwork ist kein Selbstläufer, Konflikte sind in jedem Team vorprogrammiert – und ein Projektleiter steht immer vor der Aufgabe, sich in Konfliktsituationen seine eigene Autorität erarbeiten zu müssen.

Die wenigsten Konflikte verlöschen von selbst. Im Gegenteil: Wenn wir problematisches Verhalten nicht ansprechen, schwillt der Konflikt, der sich darin ausdrückt, weiter und wächst sich nicht selten zu einem richtigen Brand aus. Außerdem verlieren wir als Projektleiter unsere für kritische Situationen dringend benötige Autorität.

Über den Wert der Harmonie

Warum vermeiden Projektleiter die Konfrontation, streben stattdessen nach Harmonie? Der Hauptgrund liegt wohl darin: Sie fürchten negative Folgen einer Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter; in ihren Köpfen spielen sich geradezu furchterregende Schreckensszenarien ab. Sie glauben im Falle einer Konfrontation einen hohen Preis zahlen zu müssen. Dagegen versprechen sie sich einen positiven Effekt, wenn sie der Harmonie den Vorzug geben.

Also warten sie ab, statt das Feuer zu löschen. Sie vermeiden das fällige Kritikgespräch und sagen sich "der nächste Regen kommt bestimmt und wenn sich der Rauch verzogen hat, ist alles wieder so, wie es einmal war. Einer Realitätsprüfung hält diese Sichtweise kaum stand. Trotzdem bestimmt sie das Verhalten vieler Projektleiter. Irregeleitet durch diese Glaubenssätze schnappt die Harmoniefalle ein ums andere Mal zu (siehe auch Tabelle 1).

Der wahre Preis der Harmoniefalle

Wenn Thomas F. das Fehlverhalten seines Mitarbeiters nicht anspricht, besteht die Gefahr, dass sich dessen nachlässiges Verhalten wie ein Feuer ausbreitet – getreu dem Motto: "Wenn der sich das erlauben kann, dann kann ich das auch…" Außerdem belastet das Fehlverhalten eines Teammitglieds immer auch den Zusammenhalt der Gruppe. Die Motivation lässt nach und in der Folge auch die Produktivität des Teams.

Mit seinem Drang, bei allen beliebt sein zu wollen, erreicht Thomas F. schnell das Gegenteil: Die dauerhafte Nettigkeit legen ihm die Mitarbeiter als fehlende Konfliktfähigkeit und vor allem als mangelnde Durchsetzungsfähigkeit aus. So verliert er die Akzeptanz und den Respekt seiner Mitarbeiter – und zahlt einen hohen Preis für seine Angst vor dem Kritikgespräch.

Nicht das Kritikgespräch zerstört die Harmonie – sondern das Nichtstun!

Was ist die Konsequenz? Falsch wäre es, diesen Text als einen Abgesang auf die Harmonie und als ein flammendes Plädoyer für einen konfrontativen Führungsstil zu lesen. Mir geht es vielmehr darum, dass Sie Ihre berechtigte Kritik formulieren, ohne dabei die Harmonie im Projekt zu beschädigen – denn diese setzen Sie auch dann aufs Spiel, wenn Sie den Konflikt aussitzen. Anstatt beide Aspekte alternativ zu betrachten, besteht die Herausforderung darin, in einer schwierigen Situation beides im Blick zu behalten.

Einem Menschen ein Fehlverhalten mitzuteilen, ist nicht einfach. Ein Kritikgespräch birgt immer die Gefahr, zu eskalieren und in gegenseitigen Anschuldigungen zu enden. Unversehens findet sich der Projektleiter in einer Situation wieder, in der er glaubt, sich für seine Kritik entschuldigen, womöglich rechtfertigen zu müssen. Es geht aber auch anders: Die Kunst besteht darin, eine Situation anzusprechen, ohne das Gegenüber "anzuklagen".

Sachliche Kritik in vier Schritten

1. Der Projektleiter schildert die Situation neutral und sachlich, sodass der Mitarbeiter die Kritik nachvollziehen kann. Wichtig ist, dass der Projektleiter an dieser Stelle nur berichtet, was er beobachtet oder erfahren hat – dies jedoch nicht wertet.
2. Der Projektleiter kann im nächsten Schritt beschreiben, wie das Fehlverhalten emotional auf ihn wirkt. Zuvor sollte er abwägen, inwieweit der Einblick in die eigene Gefühlslage das Gegenüber zum Nachdenken bringen kann.
3. Nun zeigt der Projektleiter die Konsequenzen und Auswirkungen des kritisierten Sachverhalts auf – und zwar so, dass der Mitarbeiter begreift, welche Folgen sein Handeln hatte. Der Mitarbeiter kann nun selbst beurteilen, ob er die Folgen seines Verhaltens so beabsichtigt hatte.
4. Der Projektleiter formuliert seine Wünsche oder Erwartungen an den Mitarbeiter, wie die Situation verbessert werden kann. Hat der Mitarbeiter sein Fehlverhalten eingesehen, wird er sie wohl beherzigen. Zumindest stehen die Chancen dafür viel besser, als wenn der Projektleiter mit der Tür ins Haus gefallen wäre.

Survival-Tipps

• Mitarbeiter sollten auf Fehlverhalten zeitnah angesprochen werden. Also gilt: Echtzeitfeedback statt Fehler sammeln wie Rabattmarken, um dem Mitarbeiter irgendwann die Quittung zu präsentieren.
• Führen Sie Kritikgespräche am besten persönlich, d.h. möglichst nicht am Telefon – und immer unter vier Augen.
• Tadeln Sie den Mitarbeiter nicht vor Dritten, schon gar nicht vor Kunden. Und berichten Sie keinem Unbeteiligten darüber.
• Reden Sie nicht um den heißen Brei herum und werfen Sie keine Nebelbomben, sondern benennen Sie klar und deutlich, womit Sie nicht zufrieden sind.
• Beschreiben Sie das Problem so konkret wie möglich. Beschränken Sie sich auf aktuelle und wesentliche Situationen.
• Beobachten Sie die Umsetzung. Machen Sie aber keine heimlichen Kontrollen. Seien Sie nicht nachtragend. Und sprechen Sie für sichtbare Verbesserungen ein Lob aus.