Scrum ist eine Sammlung von gut aufeinander abgestimmten Praktiken, mit denen sich die Ziele des agilen Manifests realisieren lassen. Durch seinen zunehmenden Erfolg wird Scrum jedoch inzwischen auch von Unternehmen eingesetzt, die nicht berücksichtigen, dass eine agile Entwicklung nach Scrum einen umfassenden Wandel in der Unternehmenskultur erfordert. Auf diese Weise entstehen häufig Hybrid-Modelle, die jedoch die hoch gesteckten Erwartungen nicht erfüllen.

Wer sich weiterentwickeln will, ohne seine Kultur zu verändern, der sollte andere Modelle wie Kanban oder die Praktiken aus XP etablieren. Andernfalls ruiniert er durch falsche Anwendung das Ansehen von Scrum, was vor allem die Skeptiker agiler Vorgehensweisen bestätigt und einen Wandel erschwert. Schlimmstenfalls verringert die Einführung von Scrum sogar gegenüber dem Ursprungszustand die Rentabilität.

Warum überhaupt Scrum?

Derzeit ist Agilität in aller Munde. Auf jeder Konferenz, bei jeder Beratung, in jeder Stellenanzeige muss irgendwo das Wort "Agilität" auftauchen. Diese Aufmerksamkeit verdankt das Thema insbesondere den Erfolgsberichten aus Projekten, die mit Scrum durchgeführt wurden. Diese Projekte lieferten schnellere und bessere Ergebnisse. Die Mitarbeiter waren motiviert, engagiert und dadurch produktiver. Und die kurzen Feedback-Zyklen ermöglichten einen höheren Innovationsgrad.

Durch die enge und wertschätzende Zusammenarbeit mit dem Kunden lassen sich nicht nur Missverständnisse schneller klären; auch auf Änderungswünsche kann flexibler reagiert werden und die Kundenzufriedenheit steigt durch die höhere Transparenz der Prozesse. Gleichzeitig lassen sich Mitarbeiter flexibler einsetzen, da sie eben keine reinen Fach"idioten" mehr, sondern an der kompletten Wertschöpfungskette beteiligt sind.

Scrum tut uns bestimmt auch gut…

Soviel zum Marketing-Versprechen von Scrum. Viele Manager finden diese Punkte toll, was nicht weiter verwunderlich ist. Dementsprechend wollen mehr und mehr Entscheider, Unternehmen und Branchen Scrum einführen. Entweder weil sie davon überzeugt sind, dass Scrum auch ihrem Unternehmen gut tut, oder nur aus der Angst, dass die Konkurrenz sie abhängt. Und an diesen Zielen wird der Erfolg (und Misserfolg) der Einführung von Scrum dann auch gemessen.

Wo liegt das Problem?

Richtig umgesetzt ist Scrum ein sehr wirkungsvolles Werkzeug, welches die Projektdurchführung deutlich effizienter gestalten kann. Die Betonung muss allerdings auf "kann" liegen. Es gibt durchaus Projekte, bei denen Scrum oder generell ein agiler Ansatz nicht automatisch auch effizienter ist.

So sind z.B. Support-Projekte, bei denen die schnelle Reaktion auf Kundenwünsche oberste Priorität hat, meist nicht so gut mit Scrum umsetzbar. Grund dafür ist, dass eine fixe Sprintlänge diese schnelle Reaktion erschwert. Auch Projekte, die in einem strengen regulatorischen Umfeld, wie z.B. in der Medizintechnik oder der Automobilindustrie, durchgeführt werden müssen, werden durch agile Methoden nicht unbedingt drastisch effizienter – der vorgegebene Overhead ist in jedem Fall notwendig. Zudem darf man nicht vergessen, dass es gute und effiziente klassische Prozesse gibt, die sich durch den Einsatz agiler Methoden nicht automatisch verbessern.

Wer Agilität will, muss Macht abgeben

Ein ganz entscheidendes Problem ist, dass die Einführung von Scrum durchaus einen hohen Preis hat: Wer den Teams mehr Verantwortung gibt, muss die Macht und direkte Kontrolle des mittleren Managements reduzieren. Wer produktive Iterationen haben will, muss auch bereit sein, das Team in dieser Zeit ungestört arbeiten zu lassen. Vorteile, die man also auf der einen Seite gewinnt, verliert man auf der anderen Seite.

Unterbrechungen und Störungen vonseiten des Managements oder vermeintlich dringende Sonderwünsche des Kunden müssen bis zum nächsten Sprint warten. Wer Teams möchte, die sich kontinuierlich verbessern, der darf sich keine Prozessabteilung halten, die unternehmensweit standardisierte Prozesse ohne Anpassungsmöglichkeiten vorgeben will. Und wer Teammitglieder mit einer breiten Wissensbasis und cross-funktionalen Kompetenzen haben will, der darf nicht versuchen, nur punktuell zu optimieren, um kurzfristige kleine Verbesserungen zu erhalten, und sollte darüber hinaus vermeiden, Teams vorwiegend nach ihrer (kurzfristigen) Effizienz zu messen.

Eine agile Kultur

Kurzum: Scrum braucht einen Kulturwandel. Das Management muss personen- und nicht sachorientiert führen. Das Team und dessen Bedürfnisse werden in den Mittelpunkt gestellt. Hierarchien verlieren an Bedeutung. Es muss eine Fehlerkultur entstehen, die Fehler und damit Lernen zulässt; eine Suche nach schuldigen "Bauernopfern" findet in dieser (neuen) Kultur nicht statt.