Alle drei Wochen dringt neue Kunde vom neuen Berliner Flughafen an die Öffentlichkeit. Dann geht es wieder los: das Mehdorn-Mobbing. Warum tut sich der Mann das an? Warum tun Krisen- und ProjektmanagerInnen auf der ganzen Welt sich das an?

Wer hat das Zeug dazu?

Täglich stellen sich Krisen- und Interimsmanager, Sanierer und Projektleiter für sogenannte "Deathmarch Projects" (aussichtslose Projekte) nicht nur scheinbar unüberwindlichen Projektproblemen, sondern auch endlosen Shitstorms von fachunkundigen Auftraggebern, notorischen Nörglern, nervösen Lenkungsausschüssen und einer naiven Öffentlichkeit. Immer wieder werde ich gefragt: Wie hält man das bloß aus? Die beste Antwort geben ProjektmanagerInnen, die sich freiwillig für solche Torturen melden, Erfolg dabei haben – und einen Riesenspaß. Vier Charakterzüge stechen heraus.

1. Lust auf Herausforderung

Es gibt Krisenretter, die für den symbolischen 1 Dollar/Euro ganze Konzerne retten. Die machen das nicht wegen des Geldes, sondern? Wegen der Herausforderung. Wenn alle sagen "Das ist unmöglich! Das schafft keiner!", laufen sie zu Hochform auf.

Aber wenn man Ihnen so ein "unmögliches" Projekt aufs Auge drückt? Dann zeigen sämtliche Forschungen zu Resilienz, Stressforschung und Salutogenese (wie zum Beispiel Kobasa, 1979): Wer über die Belastung klagt, leidet. Wer sie emotional stimmig als Herausforderung reframt (umdeutet), erlebt nicht nur weniger Stress, sondern steigert auch seine Leistungsfähigkeit. Und: Jede Belastung lässt sich als Herausforderung reframen. Reframing ist übrigens reine Trainingssache. Funktioniert das?

Suchtgefahr

Das funktioniert so gut, das macht so einen Riesenspaß, das bringt so viel Erfolg, dass es zur Sucht werden kann. Damit ruiniert man sich schlussendlich, weil man sich irgendwann übernimmt? Schauen Sie den Mehdorn an. Er hat sich schon so oft übernommen – und ist nicht totzukriegen. Eben das macht Menschen, die dieses Motiv ausleben, so unverwüstlich: Sie denken nicht in Erfolg oder Misserfolg. Sie denken in Herausforderungen.

2. Lust auf Anerkennung

Wie ein US-Kollege mal über einen gemeinsamen Bekannten sagte, der sich in England einen "unmöglichen" Sanierungsfall aufgehalst hatte: "He wants his picture on the cover of the Rolling Stone!" – "No", erwiderte ich. "He doesn't want it – he needs it!" Klingt nach Opportunismus?

Der Neid der Lustlosen

"Der hat das Projekt bloß übernommen, um sich beim Vorstand Liebkind zu machen!", mobbt ein Kollege. Na und? Hat der Mobber sich noch nie über Anerkennung gefreut? Der ist doch bloß neidisch! Genau darin liegt die Gefahr: Aus Rücksicht auf Neider unterdrücken wir oft dieses Motiv. Damit beraubt sich ein Projektleiter einer wichtigen Energiequelle. Man sollte niemals gegen, sondern immer mit Motiven arbeiten.

Kluge Auftraggeber beherrschen das perfekt. Bei einem süddeutschen Mittelständler sagt der Eigentümer, ein alter Patriarch, vor heiklen Projekten: "Schwere Aufgabe! Und kaum Budget! Damit verdient ihr keinen Bonus, aber meine ewige Dankbarkeit." Er kriegt immer freiwillige Meldungen: Anerkennung ist (für manche von uns) ein starkes Motiv. Warnung: Suchen Sie nur dort Anerkennung, wo sie auch gegeben wird. Nichts ist undankbarer als ein undankbarer Auftraggeber…

3. Lust auf Rettung

Vor allem Ingenieure retten gerne. Sie erkennen die sinnvolle Aufgabenstellung, die innovative Technologie oder den überragenden Anwendernutzen des Projekts und können "so eine tolle Sache doch nicht vor die Wand laufen lassen!" Also springen sie ein und retten sie. Was bekommen sie/Sie dafür? In der Regel Undank. Schlimmer: Retter werden ganz oft angefeindet (wieder der Neidfaktor). Oder wie Captain Kirk sagte: "Wir retten das Universum und was machen die? Verklagen uns!"

Motive und Systemkonflikt

In einer überangepassten Welt befindet sich praktisch jede(r) mit authentischen Motiven in chronisch-latentem Konflikt mit dem System. Viele reagieren darauf mit Anpassung. Das macht zwar beliebt, aber auf Dauer unglücklich und erfolglos. Retter sollten sich ihren Retterdrang also nicht verkneifen, sondern scharf nachdenken, wie sie ihn gegen die Anfeindungen eines undankbaren Umfelds immunisieren können.

4. Lust auf die Sache an sich

Manche Projektleiter packen Krisenprojekte ohne jeden Anflug von Retter-Attitüde oder Edel-Narzissmus an. Sie machen es, weil es gemacht werden muss: "Irgendwer muss das ja übernehmen!" Daraus spricht ein bewundernswertes Maß an Selbstbewusstsein. Nicht Erfolg oder Misserfolg motivieren den rein Sachorientierten, sondern die Aufgabe an sich: "Klavier? Runtertragen!" Er/sie tut, was getan werden muss.

Die Gefahr liegt darin, diesem starken Motiv nicht treu zu bleiben, sondern sich von den Einflüsterungen des Umfelds irre machen zu lassen: "Wie ich höre, kommst du nicht gut voran…" Na und? Es geht (dem Sachorientierten) um die Sache und nicht um kurzfristige Erfolgsmeldungen für Karrierepunkte.

Der Shakespeare-Effekt

"This above all: to thine own self be true", sagt Polonius im "Hamlet". Das wird in keinem MBA-Kurs gelehrt, was schade ist. Denn Motive sind unsere stärksten Antriebskräfte. Wir sollten sie nicht ignorieren oder vom Umfeld verwässern lassen. Wir sollten sie vielmehr voll ausschöpfen und lernen, ihnen jeden Tag ein wenig stärker treu zu bleiben. Dazu sollte man sie erst einmal kennen. Was sind Ihre?