Noch immer ist Excel eines der meistgenutzten Softwareprogramme in Projekten – obwohl es eigentlich kein Projektmanagement-Tool ist. Jedoch ist es eines der am weitesten verbreiteten Office-Werkzeuge. Daher sind viele Projektmenschen daran gewöhnt, mit Excel zu arbeiten, die Macht der Gewohnheit sollte in diesem Zusammenhang nicht unterschätzt werden. Doch auch inhaltliche Gründe sprechen für dieses vielseitig nutzbare Tool. In diesem Beitrag möchte ich kurz erörtern, wo der Einsatz von Excel als Projektmanagement-Tool Sinn macht – und wo nicht.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie sind gerade in Ihre erste eigene Wohnung gezogen. Etliche Ihrer Freunde haben beim Umzug geholfen und nun geht es daran, die neuen Möbel aufzubauen. Da bemerken Sie, dass Sie als Werkzeug nur einen Löffel haben. Das geht schon irgendwie, denken Sie sich und legen einfach mal los.

Viele Projektleiter und Führungskräfte fühlen sich, als würden sie vom Tagesgeschäft aufgefressen. Lange Abende im Büro sind die Regel und doch haben sie das Gefühl, dass keine Zeit für strategische Entscheidungen und komplexe Denkaufgaben bleibt. Bei einigen Menschen in verantwortungsvollen Positionen ist das Problem aber (zumindest zum Teil) hausgemacht. Die Diagnose: Mikromanagement.

Tipps zur Produktivitätssteigerung in Teams gibt es wie Sand am Meer, aber meist zielen sie auf den einzelnen Mitarbeiter bzw. die einzelne Mitarbeiterin ab. Diese können sich angesichts solcher Ratschläge oft nur ein müdes Lächeln abringen und antworten: "Ich würde ja gern produktiver arbeiten, aber die dauernden Besprechun-gen/ständigen Unterbrechungen/die E-Mail-Flut [setzen Sie einen beliebigen Störfaktor ein] erlauben mir das nicht." Zu selten setzen Produktivitätstipps bei den Führungskräften an.

Die neue Konferenzsaison beginnt – und tagtäglich flattern Call for Papers ins Postfach. Stets gewünscht: Best Practices. Die ganze Projektmanagement-Branche träumt von einem Erfolgsrezept, das man jedem Projekt über-stülpen kann und mit dem dann nichts mehr schief geht. Die Idee klingt ja auch verlockend: Die beste realisierte Lösung wird einfach nachgestellt und der Erfolg damit quasi frei Haus geliefert. Doch bei Jedem, der die Definition eines Projekts im Hinterkopf hat, müsste diese Idee sogleich ein Stirnrunzeln hervorrufen.

Deutschland ist bekannt als die Industrienation mit der der 99,9%-Lösung. Eine perfekte Ingenieursleistung wird uns zugetraut, aber echte Innovation? Die sucht man lieber im Silicon Valley. Dabei wollen wir doch alle schneller werden – wendiger, agiler und jederzeit bereit, auf unsere komplexe Umwelt zu reagieren. Produkte sollen schneller auf den Markt kommen, Kundenprobleme schneller gelöst werden. Genau dieser Herausforderung begegnet das Konzept des Minimum Viable Product, das wir aus der Produktentwicklung kennen.

Über die Jahre habe ich viele Einführungen von Projektmanagement-Software in Unternehmen miterlebt. Und obwohl die Rahmenbedingungen oft fast identisch waren (ähnliche Projektgrößen, dieselbe Software, engagierte Projektleiter, etc.) sind nicht alle Projekte langfristig erfolgreich. Daher habe ich mich gefragt, was die Projektleiter bei erfolgreichen Softwareeinführungen anders machen, und eine Reihe von Erfolgsfaktoren identifiziert.

Ein Projekt dauert länger und kostet deutlich mehr als erwartet – keine Seltenheit. Häufig ist das aber selbst dann der Fall, wenn keines der potenziellen Projektrisiken eingetreten ist und ohne dass Lieferengpässe oder andere Flaschenhälse den Projekterfolg gefährdet hätten. Wie kann das sein?