Früher konnten Unternehmen durch Globalisierung wachsen. Heute sind die globalen Märkte eng – Firmen machen sich stattdessen mit Ideen Konkurrenz. Das bringt schnelle Veränderungen und erzeugt eine hohe Dynamik. Für den wachsenden dynamischen Anteil von Projekten sind die üblichen Projektmanagement Methoden jedoch nutzlos. Zur Wertschöpfung sind "dynamikrobuste" Projekte erforderlich. Dr. Gerhard Wohland erklärt, wie sich hohe Dynamik meistern lässt und was dynamikrobuste Projekte auszeichnet.
Früher konnten Unternehmen durch Globalisierung wachsen. Heute sind die globalen Märkte eng – Firmen machen sich stattdessen mit Ideen Konkurrenz. Das bringt schnelle Veränderungen und erzeugt eine hohe Dynamik. Für den wachsenden dynamischen Anteil von Projekten sind die üblichen Projektmanagement Methoden jedoch nutzlos. Zur Wertschöpfung sind "dynamikrobuste" Projekte erforderlich. Dr. Gerhard Wohland erklärt, wie sich hohe Dynamik meistern lässt und was dynamikrobuste Projekte auszeichnet.
Früher konnten Unternehmen durch Globalisierung - also durch Ausbreitung in der Fläche - wachsen. Die globalen Märkte sind mittlerweile eng geworden, so dass diese Form des Wachstums nicht mehr funktioniert. Stattdessen sind die Unternehmen dazu gezwungen, sich mit neuen Ideen Konkurrenz zu machen - d.h., den Wettbewerber zu überraschen und ihm so Marktanteile abzunehmen. Überraschungen bedeuten Veränderungen und somit Dynamik. Diese Dynamik nimmt kontinuierlich zu und ist inzwischen dominierendes Umgebungselement fast aller Projekte.
Die meisten Unternehmen leiden unter dieser neuen Dynamik. Die wenigen, die diese Dynamik als taktische Waffe nutzen und selbst beweglich genug sind, um durch überraschende Manöver ihrer Mitbewerber nicht aus dem Tritt zu geraten, nennen wir "dynamikrobuste Höchstleister". Sie benutzen neben den bekannten wissensbasierten Prozessen vor allem sogenannte "dynamikrobuste Projekte" für ihre Wertschöpfung. In diesem Artikel wird beschrieben, was dynamikrobuste Projekte sind und warum sich konventionelle Projektstrukturen nicht für die Problemlösung in einem dynamischen Umfeld eignen.
Projekte mit einem hohen dynamischen Anteil müssen mit Überraschungen umgehen. Methoden sind dazu nicht geeignet, denn Methoden sind Regelwerke, in denen Lösungen für sich wiederholende Aufgaben oder Probleme beschrieben sind. Wenn sich Aufgaben oder Probleme wiederholen, sind Methoden unschlagbar. Wenn es aber darum geht, mit Überraschungen fertig zu werden, kann es keine Methode geben - sonst wäre es ja keine Überraschung. Das einzig wirksame Mittel sind in diesem Fall Ideen.
Ideen können nicht aus Wissen abgeleitet werden. Sie sind spontane Ereignisse im menschlichen Bewusstsein. Menschen, die in bestimmten Problemlagen mehr brauchbare Ideen haben als andere, nennen wir Könner. Fast jeder Mensch ist für irgendetwas ein Könner, aber nicht jeder kann ein Projekt dynamikrobust leiten. Können entsteht durch Üben auf Basis eines passenden Talents. Bei dynamikrobusten Projekten kommt es also nicht auf wissensbasierte Methoden an, sondern auf talentbasierte Könner. Diese Könner gilt es zu suchen und zu fördern. Bei Höchstleistern beginnen Projekte nicht mit der Frage "Wie können wir das Problem lösen?" sondern mit "Wer kann es lösen?".
Zur Illustration ein Beispiel aus der Welt des Fußballs:
Eine Mannschaft will in die Erste Bundesliga aufsteigen. Sie hat eine Vielzahl methodischer Aufgaben zu lösen, von der Routenplanung des Mannschaftsbusses bis zum Neubau des Stadions. Hinzu kommt - meistens samstags - der dynamische Anteil des Problems: Das Spiel gewinnen. Niemand würde versuchen, eine Reihe unglücklicher Auswärtsniederlagen durch vermehrte Anstrengungen im methodischen Bereich, z.B. in der Routenplanung oder durch "Quality Gates" beim Stadionneubau zu kompensieren. Hier zählt nur das das Talent und Können der Beteiligten.
Warum wir im Zusammenhang mit hoher Dynamik nicht von Aufgaben, sondern von Problemen sprechen, hat folgenden Grund: Eine Aufgabe ist ein als Verpflichtung übernommenes Ziel, das hierarchisch von oben nach unten gesetzt wurde. So sind Aufgaben immer interne Referenzen. Weil sie gesetzt sind, ist es z.B. möglich, sie durch Argumente zu verändern. Probleme sind nicht ignorierbare äußere Reize. Ein Unternehmen kann sich seine Probleme weder aussuchen, noch durch Argumente verändern. Für Unternehmen sind Probleme eine externe Referenz. Ein Unternehmen kann sich allerdings in seinen Problemen täuschen. Das kommt häufig vor und führt zu Projekten, die an ihren Aufgaben scheitern, weil die Lösung nicht zum Problem passt.
Bei niedriger Dynamik übersetzt das Management externe Referenzen in interne. Es macht also aus Problemen Aufgaben für Untergebene. Bei hoher Dynamik ist dieser Weg zu langsam. Höchstleister gehen deshalb anders vor: Sie machen Probleme sichtbar und suchen nach internen Resonanzen, d.h. nach Könnern, die dem Problem gewachsen sind. Diese bilden dann meist den Kern eines Projekts. Bei diesem Vorgehen kann niemand mehr Aufgaben generieren und verteilen.
Wie in einem Unternehmen ein Problem am besten gelöst wird, ergibt sich vor allem aus dem Problemcharakter. In einem Unternehmen kann man drei Möglichkeiten der Problembearbeitung unterscheiden (Bild 1).
Bild 1: Verschiedene Wege zur Bearbeitung von Problemen.
…
