Globalisierung, Internationalisierung, Digitalisierung, Internet der Dinge: Weltweite Megatrends verschärfen die ohnehin schon hohe wirtschaftliche Komplexität und stellen Unternehmen vor ganz neue Herausforderungen. Irgendwer ist immer eine Nasenlänge voraus oder produziert zwar nicht besser, jedoch schneller und billiger. Dadurch entsteht ein enormer Innovationsdruck in einem Umfeld, das sich immer rascher wandelt.

Mit herkömmlichen Mitteln ist die mit der Globalisierung verbundene dynamische Komplexität nicht zu beherrschen. Hier beginnt der richtige Weg mit einer Neuorientierung, die vielen Menschen zunächst schwerfällt. Sie bedeutet, sich vom problemfixierten Ansatz zu lösen und sich einem lösungsorientierten Herangehen zuzuwenden. Man unterlässt das bohrende Fragen nach der Ursache des Problems und richtet sein Trachten auf das positive Endergebnis aus, das nur eines bedeuten kann: Die Komplexität beherrschen.

Idealerweise geht man diesen Weg freiwillig und aus einer Position der Stärke heraus. In vielen Unternehmen ist der Grund aber ein ganz anderer: und zwar akuter Schmerz.

Der Schmerz der Komplexität

Der Schmerz der Komplexität stellt sich nicht über Nacht ein. Er ist in den letzten Jahren zuerst nach und nach und zuletzt exponentiell durch die rasant galoppierende Komplexität gestiegen. Gerade mittelständische Unternehmen ohne das finanzielle Fettpolster von Konzernen werden von der Globalisierung überrollt. Schneller entwickeln, günstiger entwickeln und noch innovativer werden, lautet die Forderung. Da nimmt es nicht wunder, dass immer mehr vitale Projekte in Schieflage geraten, bis das gesamte Multiprojektmanagement in Mitleidenschaft gezogen wird.

Bevor man sich jedoch an das misstrauisch beäugte Abenteuer "Agilität" wagt, ist oft schon vieles schieflaufen. "Klassische" Berater wurden engagiert und haben Analysen erstellten, die viel Zeit und Geld gekostet haben. Die Ergebnisse spiegeln bestenfalls den aktuellen Status quo traditioneller Projektmethoden wider. Bereits im Vorfeld haben diese jedoch nicht genügt, um die Krise zu verhindern. Denn die dynamische Komplexität der Globalisierung ist mit den altbewährten Bordmitteln nicht in den Griff zu bekommen.

Typischerweise werden Berater für Agile erst gerufen, wenn das Kind schon fast im Brunnen ertrunken ist. Sie erhalten dann einen prallvollen Sack vor die Füße geworfen, in dem sich ein dickes Knäuel fast unlösbarer Probleme befindet, die alle unter einem Motto stehen – Komplexität. Und dann heißt es hoffnungsschwanger: Mach mal!

Falscher Stolz: Wir können Firefighting!

Wenn sich "agile Berater" zum Erstkontakt in einem Unternehmen einfinden, hören sie oft den bezeichnenden Satz: "Im Firefighting sind wir unschlagbar, viel besser als unsere Konkurrenz." Kaum zu glauben, dass dabei manchmal sogar ein gewisser Stolz mitschwingt. Denn in Wahrheit bedeutet das doch zweierlei: Vorher ist im Projekt etwas extrem falsch gelaufen und wurde auf den letzten Metern, da wo die Komplexität am größten ist, gerade noch so gerettet. Unter höchstem Druck hat das Team es haarscharf geschafft, die große Katastrophe zu verhindern.

• Für einen Automobilzulieferer hieße das wahrscheinlich, dass er zumindest die minimalen Kundenanforderungen erreicht hat und im Terminplan geblieben ist.
• Für Innovationsprojekte könnte das bedeuten, auf einer Messe die Basisausführung eines Produkts zu präsentieren, die zwar dessen wichtigste Funktionen demonstriert, die von der Serienreife aber noch ein ordentliches Stück entfernt liegt.
• Auch in der Software-Entwicklung kennen wir das Problem. Hier wird der User zum Betatester degradiert und kostspielig mit immer wieder neuer Medizin gegen Gifte versorgt, die es gar nicht geben dürfte.

Alle diese Fälle haben etwas gemeinsam: Die Entwicklungskosten sind aus dem geplanten Budget gelaufen, und die Entwicklerteams haben nervenzerreißenden Stress erlebt. Unternehmen, die regelmäßig auf diesen Rasierklingen reiten, verlieren zuerst Geld und dann ihre fähigsten Köpfe – was dann noch mehr Geld kostet.

Tragische Helden

Warum aber hat das Projekt überhaupt noch die Kurve bekommen, als der Krisenmodus ausgerufen war? Meistens ist das einem einsamen Helden verdankt, einem Firefighting-Projektleiter, der die Kastanien aus dem Feuer geholt hat. Doch selbst, wenn der Erfolg die Mittel heiligt, ist das ein denkbar schlechtes Szenario, um daraus zu lernen. Helden sind selten an einer systematischen Prozessverbesserung interessiert. Dann wären sie ja überflüssig.

Die Prozessverantwortlichen wissen, dass viele festgeschriebene Regeln außer Kraft gesetzt wurden, was aus ihrer Sicht nicht nötig gewesen wäre, wenn man vorher nach Vorschrift gearbeitet hätte. Das Management hat beide Augen zugedrückt und ist froh, dass diese Krise bewältigt ist. Eine Verschnaufpause gibt es selten, vielleicht zeichnet sich auch schon die nächste Fast-Katastrophe ab. Doch eine Scheinwahrheit ist schnell gefunden: Die Zeit war zu knapp. Und weil das die bequemste Erklärung ist, gestalten sich die Projektpläne von Jahr zu Jahr länger.