Projektarbeit ist in der Privatwirtschaft als geeignete Arbeitsform zur Lösung komplexer, innovativer und zeitlich begrenzter Aufgaben bereits seit langer Zeit anerkannt. Ein professionelles, in der Organisation etabliertes Projektmanagement sichert den Erfolg vieler Unternehmen. Im Rahmen der praktischen Umsetzung des sog. "New Public Managements", d.h. des Wandels der öffentlichen Verwaltung hin zum Selbstverständnis eines Dienstleistungsunternehmens, wird die Projektarbeit auch im öffentlichen Sektor als wertvolle ergänzende Arbeitsform zur klassischen Linienarbeit angesehen, mit der Mitarbeiter wichtige Vorhaben umsetzen können.

Neue Anforderungen, die eine ausgeprägte Kundenorientierung, Flexibilität, Schnelligkeit und eine ganzheitliche Vorgehensweise, wie z.B. im Projektcontrolling die Weiterqualifizierung der Mitarbeiter im Projektmanagement zu betreiben, in den Mittelpunkt stellen, prägen zunehmend die Projektsituation in der öffentlichen Verwaltung. Der Umstand, dass sich das Projektmanagement hier immer mehr etabliert, macht es zudem erforderlich, den Blick nicht mehr ausschließlich auf einzelne Projekte zu richten und, wie im Folgenden beschrieben, einen stetig höheren Professionalisierungsgrad zu erreichen. Eine weitere Perspektive gewinnt zunehmend an Bedeutung: die Erfassung und Betrachtung der Projektlandschaft, also die Gesamtheit aktiv betriebener Projekte in der öffentlichen Verwaltung.

Der Senator für Inneres und Sport hat daher im Jahr 2007 die Notwendigkeit erkannt, eine zentrale, unmittelbar ihm untergeordnete Steuerungsstelle für das Multiprojektmanagement in Anlehnung an den privatwirtschaftlichen Bereich zu entwerfen und institutionell einzurichten. Unter Multiprojektmanagement wird das "ganzheitliche Management einer Projektelandschaft durch die Gestaltung von Organisationsstrukturen, Rollenmodellen, Anreizsystemen, Prozessen, Methoden und IT-Systemen" verstanden (vgl. www.multiprojektmanagement.org, Menüpunkt "Über MPM"). Insofern umfasst das Multiprojektmanagement als Steuerungsansatz die Integration des Projektmanagementgedankens in der gesamten Organisation und auf allen Managementebenen. Die unmittelbare Verantwortlichkeit der Projektleiter/innen für das jeweilige Einzelprojekt bleibt hiervon unberührt.

Die folgende Darstellung soll den Aufbau sowie den Zusammenhang zwischen den verschiedenen Managementebenen verdeutlichen:

Bild 1: Abgrenzung der Begriffe im Projektmanagement. Quelle: Internes Arbeitspapier der TU Berlin von H. Dammer und H. G. Gmünden, 2004.

Für die Organisationsform des Multiprojektmanagements existiert in der Unternehmenspraxis eine Vielzahl an Bezeichnungen. (In der wissenschaftlichen Literatur werden weitere Begriffe für den Begriff des Multiprojektmanagements analog verwendet, z.B. Projekt Management Office, Projektleitstand, Projektkoordination.) In der Senatsverwaltung für Inneres und Sport wurde die Bezeichnung ProjektPortfolioManagement (PPM) gewählt.

Ausgangssituation und Ziele

Bis zu dem Zeitpunkt der Einführung des ProjektPortfolioManagements in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport war die interne Projektsteuerung in diversen Punkten als optimierungsfähig anzusehen:

• Es existierte kein zentrales sowie auf einer Projektinventur, d.h. einer detaillierten und verlässlichen Übersicht über die aktiv in der Organisation betriebenen Projekte, basierendes Projektportfolio des Hauses;
• die Projektinformationen wurden für die Hausleitung nicht gebündelt aufbereitet oder bewertet;

die Projekte wurden nicht immer konsequent auf der Basis des landesweit geltenden Projektmanagementhandbuchs durchgeführt. Das PM-Handbuch umfasst sämtliche Regelungen und Vorgehensmodelle – von der Gestaltung des Projektauftrags bis zum Projektabschlussbericht – zum Projektmanagement in der Berliner Verwaltung. Es wurde in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport erarbeitet (hier insbesondere durch den Organisationsentwicklungs- und IT-Bereich). Dem PM-Handbuch ist Empfehlungscharakter beizumessen. Für die Durchführung von Senatsvorhaben, die von Senator und den Staatssekretären, also der politischen Leitung, als prioritär angesehen werden, bildet es jedoch die verbindliche Handlungsgrundlage;

• eine systematische Auswahl, Priorisierung, Steuerung und Abstimmung der Projekte im Sinne einer strategischen Ausrichtung der Hausleitung fanden nicht statt;
• die Kommunikationsbeziehungen zwischen Linien- und Projektverantwortlichen gestalteten sich eher zufällig als systematisch;
• das Erfahrungswissen der Projektarbeit (Systematik, Methoden, Qualitätsmanagement etc.) wurde nicht systematisiert zum Wohl für parallel laufende oder künftige Projekte genutzt (Wissensmanagement).

Aus den genannten Optimierungspotentialen konnten die folgenden Ziele abgeleitet werden: