Zu Beginn Ihres Projekts sind alle Zeichen auf grün und nichts scheint zwischen Ihnen und einem erfolgreichen Abschluss zu stehen. Doch plötzlich ist alles anders: Der Endtermin rückt bedrohlich nah, ohne dass das Produkt auch nur im Ansatz fertig ist oder von akzeptabler Qualität wäre. Auch das Budget ist schon fast vollständig erschöpft. Sie fragen sich, wie es eigentlich dazu kommen konnte und was wann schiefgelaufen ist. Was müssen Sie künftig ändern, damit sich so etwas nicht wiederholt – gibt es vielleicht eine Art "Universalschlüssel"?

Ja, den gibt es: Entscheidend ist eine präzise und an die Kundenanforderungen angepasste Definition des Werts des Projektergebnisses. Was sich genau dahinter verbirgt und wo im Projekt sich typische Stolpersteine befinden, wie Sie damit umgehen können, erfahren Sie im folgenden Beitrag.

Bauprojekt mit nicht zufriedenstellendem Abschluss

Stellen Sie sich einmal folgende Projektsituation vor:

Der Projektauftrag: Bau eines Umschlaglagers für Kühlgut, um den filialisierten Lebensmitteleinzelhandel zu beliefern

Das Team: Auftraggeber (und hier auch Kunde) ist eine internationale Spedition; Auftragnehmer ein Generalunternehmen, das insgesamt 24 Unterauftragnehmer koordiniert. Auf Auftragnehmerseite übernimmt Hermann Kraft die Projektleitung, ein Projektmanager mit internationaler Erfahrung in rund 35 Bauprojekten verschiedenster Art.

Der Projektplan: Hermann Kraft wird nach einer funktionalen Ausschreibung mit der Projektleitung beauftragt und nimmt das Projekt umgehend in Angriff. Er stützt sich dabei auf sein Wissen und die Instrumente des PMBOK® Guide. Mit einer klaren Strukturierung der fünf Prozessgruppen und Blick auf einen Ausgleich der konkurrierenden Prozessbeschränkungen (Inhalt und Umfang, Qualität, Terminplanung, Budget, Ressourcen und Risiken) erstellt Herr Kraft einen "machbaren" Projektplan.

Der Zeitplan: Ihm fällt auf, dass in der Terminplanung nur ein aus seiner Erfahrung nicht ausreichender Puffer vorgesehen ist. Der gesamte Zeitrahmen wurde in Vertragsverhandlungen vereinbart, an der die Projektleitung nicht beteiligt war. Den festgelegten Endtermin für die Fertigstellung sieht Projektleiter Kraft dennoch nicht in Gefahr.

Und das Unglück nahm seinen Lauf …

Einen Monat vor Übergabetermin des Umschlaglagers zieht Kraft Bilanz. Das magische Dreieck (bzw. das Vieleck) der konkurrierenden Projektbeschränkungen hat das Projekt "im Griff". Der Zeitpuffer auf dem kritischen Weg reichte nicht aus. Einer der 24 Unterauftragnehmer hatte überraschend Konkurs angemeldet und ein neuer Unterauftragnehmer musste gesucht werden. Der neue Unterauftragnehmer nutzte allerdings die zeitliche Notlage durch beachtliche Honorarforderungen aus. Hinzu kamen diverse Nacharbeiten bei der Flachdachbeschichtung, da die Qualität nicht zufriedenstellend war (bei Regen offenbarten sich mehrere undichte Stellen).

Schließlich stellt sich Hermann Kraft die Frage: "Was hätte ich anders machen sollen, um eine solche Situation zu verhindern?" Aus seiner Sicht war bei Projektbeginn alles im grünen Bereich:

• ein state-of-the-art-Projektmanagement nach PMI-Standard
• ein erfahrener Projektleiter, routinierte Teilprojektleiter sowie sorgfältig ausgesuchte Unterauftragnehmer
• ein "machbarer" Projektplan

Was verursachte die Schieflage und wie bekomme ich sie gerade?

Im Beitrag zeigen ich Ihnen anhand von drei Beispielen typische Fehlerquellen im Projekt auf. Sie verdeutlichen, worauf Sie besonders achten sollten, um den Projekterfolg nicht zu gefährden und inwieweit Sie durch die Eliminierung von Verschwendung sowie der Überprüfung des Werts einer jeweiligen Projekttätigkeit immer im "grünen Bereich" bleiben. Was Herr Kraft hätte anders machen können, um zu verhindern, dass das Projekt in Schieflage gerät, löse ich am Ende auf.

Der Wert des Projektergebnisses im Lean Project Management – die Theorie