Gerät ein Projekt wegen unerwarteter Schwierigkeiten aus dem Plan, kann das die Beteiligten schnell demotivieren. Ob sie das Projekt trotzdem weiter unterstützen, hängt stark davon ab, wie Projektleitung und Management offiziell mit den Schwierigkeiten umgehen. Mit einer effektiven Kommunikationsstrategie können sie die demotivierende Wirkung von Umsetzungsproblemen begrenzen.
Wie das Fallbeispiel in diesem Beitrag zeigt, ist Veränderungskommunikation in solchen Situationen eine Gratwanderung: Einerseits muss das Projekt unternehmensintern offensiv vermarktet werden, andererseits ist ein sensibler Umgang mit den Problemen notwendig.
Im Zentrum dieses Beitrags stehen Anforderungen und Strategien zur Informationspolitik, mit denen Umsetzungsprobleme bewältigt werden können.
Frank Schmidt, Projektleiter bei einem mittelständischen Automobilzulieferer, versteht die Welt nicht mehr. Sein Projekt, die Implementierung einer neuen Software zur bereichsübergreifenden Qualitätssicherung, steht kurz vor dem Scheitern. Das Management unterstützt das Vorhaben nicht mehr, die beteiligten Kollegen aus den Bereichen haben ihr Engagement aufgegeben. Die Stimmung im Projektteam ist im Keller. Dabei hatte das Projekt doch so viel versprechend begonnen.
Spezialisten und Geschäftsleitung sind zu Beginn des Projekts optimistisch. Die Software soll ein erheblich besseres Qualitätsmanagement ermöglichen und dabei helfen, Kostenfaktoren, wie etwa die Ausschussrate und die Reklamationsquote deutlich zu senken. Um die Unterstützung aller Beteiligten zu sichern, wird eine breit angelegte Kommunikationsstrategie aufgesetzt und die Belegschaft über den Projektstart und die Vorteile des Systems informiert.
Die Informationsstrategie zeigt zunächst Erfolg: Die meisten Beteiligten begrüßen die Aussicht, als einer der ersten in der Branche den Kunden ein so ausgefeiltes Qualitätsmanagementsystem anbieten zu können.
Wenige Monate nach Projektstart tauchen erste Zweifel auf. Die Implementierung der Software erweist sich als aufwändiger als gedacht, das Team kann einige Termine nicht einhalten. Zudem werden Bedenken geäußert, ob die Kosteneinsparungen überhaupt erreichbar sind.
Das Projektteam stuft diese Anzeichen als typische Anfangsschwierigkeiten ein und misst ihnen keine große Bedeutung bei. Um dem Projekt nicht den Schwung zu nehmen, werden die Probleme gegenüber den übrigen Beteiligten nicht kommuniziert. Auch der Zeitplan soll nicht schon in einem so frühen Stadium korrigiert werden müssen. Aus diesem Grund wird den Mitarbeitern an der operativen Ebene signalisiert, dass die geplanten Termine verbindlich sind.
Trotzdem verschlechtert sich die Lage im folgenden Halbjahr weiter. Die technischen Probleme verstärken sich, dazu kommen organisatorische Schwierigkeiten. Denn den Beteiligten wird klar, wie stark die Prozesse der beteiligten Bereiche an das neue System angepasst werden müssen.
Das Projektteam ist der Meinung: "Die Probleme sind zu bewältigen und können den Fortschritt des Gesamtprojekts nicht aufhalten." Der Erwartungsdruck auf die Beteiligten erhöht sich. Die Führungskräfte der Bereiche werden angewiesen, Kritik an dem Projekt abzuwehren und die Beteiligten auf die angepeilten Projektziele einzuschwören. Bei der unternehmensinternen Darstellung des Projektverlaufs werden die Probleme verschwiegen, um der "Dagegen-Fraktion" keinen Auftrieb zu geben. Die Vision des reibungslos funktionierenden Qualitätsmanagement-Systems soll aufrecht erhalten werden, um den Erfolg des Projekts nicht zu gefährden.
