Dieser zweiteilige Beitrag stellt mit der "Governance & Relationship Alignment"-Methode einen Beziehungsmanagement-Ansatz vor, der einen erfolgreichen Verlauf von Geschäftsbeziehungen unterstützt. Die Methode besteht aus einem 5-Phasen-Modell, das sich unterteilt in die Phasen Vorbereitung, Analyse, Konzeption, Durchführung und Erfolgsbegleitung.
Im ersten Teil wurden die Vorbereitungs- und Analysephase detailliert beschrieben, insbesondere die Elemente Tiefeninterviews und Pulse Survey. Diese helfen den Relationship-Beratern, ein umfassendes Bild der gegenwärtigen Beziehung zwischen den Geschäftspartnern zu erhalten.
Der vorliegende zweite Teil legt den Fokus nun auf das zentrale Element in der Durchführungsphase, den zweitägigen Relationship-Alignment-Workshop. Durch die Zusammenführung der Schlüsselpersonen beider Parteien decken die Beteiligten in diesem Workshop gezielt Unstimmigkeiten zwischen den Kooperationspartnern auf und finden durch die gemeinsame Erstellung eines Maßnahmenplans Wege zur Lösung. Im Folgenden werden der Ablauf der beiden Workshop-Tage genauer beschrieben und die Übungen erklärt.
Der Workshop sollte in einem Seminarhotel am besten im Grünen stattfinden, da Ruhe und eine gelöste Atmosphäre gewährleistet sein müssen. Schlüsselpersonen beider Parteien, meistens Projekt-, Gruppen- oder Teamleiter, werden zur Teilnahme an diesem Workshop von den Sponsoren nominiert.
Bei 14 bis 20 Workshop-Teilnehmern ist für die Durchführung der Gruppenübungen ein großer Raum mit einer Mindestfläche von 150 Quadratmetern empfehlenswert. Der Raum sollte ausgestattet sein mit sechs Metaplanwänden und zwei Flipcharts. Zusätzlich werden drei weitere kleine Gruppenräume mit 25 bis 40 Quadratmetern und jeweils einer Metaplanwand sowie einem Flipchart benötigt.
Bild 1 zeigt eine schematische Darstellung des Ablaufs.
Bild 1: Ablauf des zweitägigen Workshops.
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Nach einem Kennenlernen der Workshop-Teilnehmer bei Kaffee und Tee, beginnt der erste Tag mit einer Begrüßung und Eröffnung durch die Moderatoren. Dabei wird das Ziel des Workshops betont: Teilnehmer und Moderatoren sind zusammen gekommen, um durch gezielte Methoden und Übungen eine Verbesserung der Zusammenarbeit in der aktuellen Geschäftsbeziehung zu erreichen.
Die Relationship-Berater (Moderatoren) als neutrale Personen achten darauf, dass alle Diskussionen respektvoll geführt werden. Dennoch soll kein "Kuschelworkshop" stattfinden; unangenehme Themen müssen diskutiert und eine Lösung für die identifizierten Problempunkte gefunden werden. Dabei ist es wichtig, dass gemeinsam Grundregeln der Kommunikation für die kommenden zwei Tage festgelegt werden. Beispiele für solche Grundregeln sind:
Ideen für diese Grundregeln sollten vor allem aus dem Teilnehmerkreis kommen, da sich so gewährleisten lässt, dass sich die Personen mit den Grundregeln identifizieren und diese einhalten.
Zum Auftakt haben zudem die Sponsoren beider Unternehmen Zeit, eine kurze Begrüßungsansprache zu halten, ihre Erwartungen an die zwei Tage zu formulieren und die Wichtigkeit des Workshops hervorzuheben.
Ein wichtiger Aspekt im Workshop ist die Sitzordnung (s. Bild 2). Vorteilhaft ist es, wenn die Tische in U-Form aufgestellt sind, damit sich die Teilnehmer in den Diskussionen gegenseitig sehen. Mitarbeiter von Organisation A und Organisation B sitzen abwechselnd nebeneinander, um den Austausch zwischen den Partnern zusätzlich anzuregen.
Bild 2: Sitz- und Moderationsordnung.
Nach den Ansprachen folgt die erste Übung zum gegenseitigen Kennenlernen der Teilnehmer. Sie dient als "Eisbrecher"-Übung, um den Austausch unter den Teilnehmern zu beschleunigen. Hierbei stellen sich die Teilnehmer zunächst ihrem jeweiligen Sitznachbarn vor und nennen, neben eher persönlichen Themen wie Freizeitaktivitäten, vor allem auch ihre bisherigen positiven Erfahrungen mit dem Geschäftspartner und ihre konkreten Erwartungen an den Workshop. Dadurch erhalten die Teilnehmer die Möglichkeit, sich persönlich näher kennenzulernen, denn der Prozess des Kennenlernens trägt einen wesentlichen Anteil zur Vertrauensbildung zwischen den Mitgliedern der Organisationen bei.
Eine genauere Erklärung findet sich in Bild 3. Die Antworten schreiben die Teilnehmer auf blaue und grüne Metaplankarten, die für alle sichtbar im Raum aufgehängt werden (s. Bild 4).
Bild 3: Fragen zum gegenseitigen Kennenlernen.
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Bild 4: Metaplanwände für Erwartungen an den Workshop und positive Erfahrungen mit dem Geschäftspartner.
Nach dieser Übung stellt jedes Paar den jeweils anderen im Plenum vor, nennt seine Erwartungen an den Workshop und die bisherigen positiven Erfahrungen mit dem Geschäftspartner. Für diese Übung sollte mindestens eine halbe Stunde Zeit eingeplant werden.
Anschließend wird jeder Teilnehmer aufgefordert seine Antwort auf die Frage "Was nervt meinen Counterpart am meisten an uns?" auf eine Metaplankarte zu schreiben. Die Teilnehmer sollen sich bei dieser Übung in die Lage des jeweiligen Counterparts hinein versetzen und die Situation durch "dessen Brille betrachten". Sind die Konfliktherde evtl. nicht ganz so offensichtlich und hat ein Teilnehmer keine Vorstellung davon, woran es in der Zusammenarbeit hakt, sollte er zumindest versuchen, eine Annahme darüber zu treffen, was den jeweils anderen an der Zusammenarbeit stören könnte.
Diese Selbstreflexion fordert insbesondere das Verständnis für den Partner und ist ein weiterer Baustein für die Vertrauensbildung. Die Ergebnisse werden ebenfalls auf Metaplanwänden festgehalten und im Plenum vorgestellt (Bild 5).
Bild 5: Übung – was nervt meinen Counterpart?
Die erste Gruppenübung nennt sich "Collageübung" (oder ausführlicher: "Bild der vergangenen, gegenwärtigen und gewünschten Beziehung"). Hier werden die Teilnehmer je nach Größe der Gruppe in zwei oder drei, aus beiden Organisationen, gemischten Klein-Gruppen eingeteilt.
Die Aufgabe besteht nun darin, Bilder aus Zeitschriften auszuschneiden und daraus jeweils eine Collage zu erstellen, die sowohl die vergangene, gegenwärtige als auch die gewünschte Beziehung der Partner visualisiert.
Diese Übung dient zum einen der Vergangenheitsbewältigung, indem Streitpunkte noch einmal an die Oberfläche kommen und so im Team aufgearbeitet werden können. Zum anderen fördert die Übung den Blick in die gewünschte, "bessere" Zukunft. Diese Zukunft soll von effektiver Zusammenarbeit geprägt sein, welche im Verlauf des Workshops noch gezielt durch Übungen gefördert wird.
Nach dieser Gruppenübung werden die Collagen im Plenum von jeder Gruppe einzeln vorgestellt, woraufhin eine Diskussion folgt, die die Differenzen zwischen der tatsächlichen und der gewünschten Arbeitsbeziehung deutlich macht.
Es folgt die zweite große Übung am ersten Tag: die gemeinsame Erarbeitung einer "Charta der Zusammenarbeit". Sie dient dazu, das Alltagsverhalten in der Zusammenarbeit der beiden Organisationen durch Regeln zu strukturieren, damit ein optimaler Rahmen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit geschaffen wird.
Die Charta soll aus präzise formulierten Verhaltensregeln bestehen. Die Aussage "Wir arbeiten vertrauensvoll zusammen" benötigt beispielsweise eine ergänzende Präzisierung in Form von "Vertrauensvolle Zusammenarbeit bedeutet, dass wir auch mündliche Absprachen einhalten". Die Moderatoren bilden dazu zwei gleich große, gemischte Gruppen, die jeweils getrennt ca. zehn Verhaltensregeln erarbeiten.
Im Anschluss präsentieren beide Gruppen die Ergebnisse zunächst im Plenum und priorisieren diese dann gemeinsam. Danach erfolgt eine Konsolidierung zu der verbindlichen "Charta der Zusammenarbeit" (Bild 6).
Bild 6: Charta der Zusammenarbeit.
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Am Ende des ersten Workshop-Tages stellen die Sponsoren ihre jeweilige Organisation vor und gehen dabei insbesondere auf die Struktur, Funktionsweise und Arbeitsweise innerhalb des Unternehmens ein. Für diese Vorträge sind jeweils eine Stunde einschließlich Diskussion eingeplant.
Die Vorträge sollen tiefe Einblicke in die beiden Organisationen geben und somit dem Partner sprichwörtlich "die Augen öffnen", warum in der Partnerorganisation bestimmte Prozesse bestehen oder nach einem besonderen Muster ablaufen. Die Teilnehmer bekommen so die Chance, ein besseres Verständnis für die jeweilige Partnerorganisation zu entwickeln, da sie mit Hintergrundwissen über Prozesse und Strukturen, aber auch Werte, Kulturen und Denkweisen versorgt werden.
Für einen solchen Austausch bleibt im oft hektischen Arbeitsalltag ("Hamsterrad") keine Zeit, sodass den miteinander kooperierenden Partnern ein Gesamtüberblick über die Partnerorganisation fehlt. Die Workshop-Teilnehmer kennen oftmals nur den ihnen zugeordneten Bereich. Der Blick "über den Tellerrand" ist nicht vorhanden, was schnell für Unverständnis sorgt, da das Wissen über Abhängigkeiten innerhalb der jeweiligen Partnerorganisation fehlt.
Als Abschluss des ersten Tages folgt eine kurze Feedbackrunde, bei der die Teilnehmer ihre Eindrücke auf Metaplankarten festhalten. Die Teilnehmer haben die Chance, ein kurzes Blitzlicht auf den ersten Tag zu werfen (zum Blitzlicht s. auch "Lösungen im Team entwickeln. Teil 2: Durchführung in der Praxis").
Am Abend findet üblicherweise eine gesellige Veranstaltung statt. Neben dem obligatorischen gemeinsamen Abendessen gibt es hierfür auch ausgefallenere Möglichkeiten zur Ausgestaltung, wie z.B. ein Trommeln in der Gruppe unter Anleitung eines Trommel-Coaches. Auch bewährt hat sich das gemeinsame Kochen in der Gruppe unter Anleitung eines Profi-Kochs.
Die Teams kommen sich durch eine solche Abendveranstaltung auf persönlicher Ebene näher und fokussieren sich in einer gelösten Atmosphäre auf ein gemeinsames Ziel. Generell verbessert sich dadurch die Teamdynamik, was zur Entwicklung eines Teamgefühls beiträgt.
Der zweite Tag beginnt mit einer Begrüßung durch die Moderatoren sowie mit einem kurzen Rückblick auf den ersten Tag. Der Rückblick soll vor allem die Möglichkeit geben, die zentralen Fragen "Wo kommen wir her?" und "Wo wollen wir hin?" zu reflektieren. Die Teilnehmer können so einordnen, an welchem Abschnitt sie sich auf dem Weg zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit befinden.
Der zweite Tag beginnt mit der sog. "Erwartungsübung" (Bild 7), die einen wesentlichen Teil dazu beiträgt, Problemfelder in der Partnerschaft aufzudecken. Häufig existieren unausgesprochene Erwartungen an die Partnerorganisation. Die Übung zielt darauf ab, dass beide Organisationen diese Erwartungen formulieren, bewerten und anschließend diskutieren.
Bild 7: Die Erwartungsübung.
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Im ersten Schritt bilden die Moderatoren zwei Gruppen, die jeweils aus den Mitarbeitern einer Partnerorganisation bestehen. Die Gruppen arbeiten in getrennten Räumen und definieren ihre Erwartungen, die sie an ihren Kooperationspartner haben. Die Ergebnisse dazu halten sie auf einer Metaplanwand fest. Dann bestimmen die Gruppen, zu wie viel Prozent sie aktuell diese Erwartungen von der Partnerorganisation als erfüllt ansehen. Diese Bewertung soll für die Partnerorganisation zunächst geheim bleiben, weshalb sie mit einem weißen Papier abgedeckt wird.
In einem zweiten Schritt tauschen alle Vertreter der beiden Unternehmen die Räume (einer bleibt zurück, um notfalls Erklärungen zu den Punkten zu geben) und bestimmen, zu wie viel Prozent sie denken, dass sie die Erwartungen der Partnerorganisation erfüllen. Die Bewertungen erfolgen dabei in 20%-Schritten, wobei 100% für volle Zufriedenheit steht.
Als Ergebnis entstehen zwei Metaplanwände. Die erste zeigt die Erwartungen der Organisation A an die Organisation B und die zweite zeigt die Erwartungen in umgekehrter Reihenfolge. Hinter jeder definierten Erwartung ist sichtbar, zu wie viel Prozent die jeweilige Organisation die Erwartung als erfüllt ansieht und zu wie viel Prozent die andere Organisation denkt, die Erwartungen zu erfüllen.
Beispielsweise erwartet Organisation A eine hohe "Qualität der administrativen Tätigkeiten wie Reports, Protokolle, Dokumentationen, Vor- und Nachbereitung von Sitzungen" und sieht diese zum aktuellen Zeitpunkt nur zu 40% erfüllt. Organisation B sieht diese Erwartung von ihrer Seite aus zu 80% als erfüllt an. Die große Lücke von 40% zwischen den wahrgenommenen Erfüllungsgraden kann eine wesentliche Ursache für die Unzufriedenheit mit dem Partner sein und daher auch ein Grund für die desolate Geschäftsbeziehung.
Um die Ursachen identifizierter Erwartungslücken zu beheben, wird in Zusammenarbeit mit den Moderatoren gemeinsam ein Maßnahmenplan (Bild 9) für Organisation A und Organisation B entwickelt. Dieser Maßnahmenplan ist neben der Förderung des gegenseitigen Vertrauens und Verständnisses das zentrale Ziel des Workshops und dient zur nachhaltigen Vertiefung einer guten Geschäftsbeziehung.
Um einen solchen Maßnahmenplan zu erstellen, teilen die Moderatoren das Plenum in zwei gemischte Teams auf. Nachdem die Teams die entsprechenden Maßnahmen festgelegt haben, erfolgt eine Konsolidierung der Ergebnisse im Plenum.
Hier ist es wichtig, dass die Moderatoren eine lenkende Rolle einnehmen, damit alle Beteiligten präzise und sinnvolle Maßnahmen für den Maßnahmenplan definieren und aussuchen. Jede Maßnahme, die im Maßnahmenplan definiert ist, erhält dann einen Verantwortlichen, der in Zusammenarbeit mit einer zweiten Person aus der Partnerorganisation, diese Maßnahme bis zu einem fixen Datum erfüllt haben soll. Beispiele für Maßnahmen können die Änderung im Mindset (Qualität geht vor Termin) oder die Definition eines Kommunikations- und Eskalationswegs sein.
Bild 8: Aufbau eines Maßnahmenplans.
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Um das persönliche Verantwortungsgefühl für die Verbesserung der Geschäftsbeziehung bei den einzelnen Teilnehmern zu steigern, gibt es die Übung "Personal Commitment" (Bild 9). Alle Teilnehmer des Workshops sind dazu angehalten, sich auf einer Metaplankarte persönlich zu einem aus ihrer Sicht wichtigen Thema zur Stärkung und Verbesserung der gemeinsamen Partnerschaft zu verpflichten. Beispiele für Personal Commitments sind: „Ich werde weniger per Mail und mehr persönlich kommunizieren“ oder auch „Ich werde die versprochenen Vereinbarungen innerhalb meiner Organisation vertreten“.
Bild 9: Personal Commitment.
Als letzter Punkt der Agenda erstellen die Teilnehmer im Workshop den "Brief aus der Zukunft" (Bild 10). Dabei verfassen sie einen Brief an sich selbst, den sie mit ihrer Heimatadresse versehen. Sie schreiben konkrete Handlungen auf, die sie zur Verbesserung der Arbeitsbeziehung durchführen wollen (mögliche Handlungen s. auch Personal Commitment). 60 Wochentage nach dem Workshop bekommen die Teilnehmer diesen Brief als Mittel zur Selbstkontrolle zugesendet und können beurteilen, inwieweit sie ihre "Vorsätze" erfüllt haben.
Bild 10: Brief aus der Zukunft.
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Am Ende des Workshops folgt eine Feedbackrunde in der jeder Teilnehmer die Chance hat, sein persönliches Feedback an die Moderatoren und an die anderen Workshop-Teilnehmer weiterzugeben. Außerdem bekommt jeder Teilnehmer drei Klebepunkte, mit denen er Feedback zur Moderation, zum Veranstaltungsort und den Ergebnissen des Workshops geben kann.
Idealerweise wird ein sog. "Brown Paper" (Bild 11) für dieses Feedback an eine Metaplanwand geheftet. Auf diesem können die Teilnehmer vor Verlassen des Raumes ihre Einschätzung zu den drei Punkten mittels der Klebepunkte abgeben. Die Skala reicht dabei von sehr schlecht über neutral bis sehr gut.
Bild 11: Brown Paper für Feedbackrunde.
Eine gute Geschäftsbeziehung ist geprägt von Vertrauen, gegenseitigem Commitment und der Wahrnehmung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft des Partners.
Durch die Vielzahl an methodischen Übungen fördert der zweitätige Relationship-Alignment-Workshop die Ausbildung dieser drei Faktoren in der Partnerschaft. Er bietet eine gelöste Atmosphäre um Reibungspunkte zwischen den Organisationen zu erkennen und zu beheben sowie eine Plattform, um die gegenseitigen Erwartungen der Organisationen an die Partnerschaft zu reflektieren und anzupassen. Damit ist der Workshop ein sehr wichtiges Element des Relationship-Alignment-Ansatzes.
Die Prinzipien der Kooperations-Governance werden zukünftig stärker in den Mittelpunkt rücken. Neben dem auch heute schon vorhandenen Fokus auf Organisation und Prozessgestaltung von Kooperationsprojekten kann dem Beziehungsmanagement eine entscheidende Bedeutung für den Erfolg einer Kooperation zugesprochen werden. Letztlich liefert es einen entscheidenden Beitrag für die Generierung persönlichen Vertrauens.
Es ist dieses Vertrauen zwischen den Akteuren kooperierender Organisationen, das eine ausreichende Belastbarkeit der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit schafft und somit die Partnerorganisationen gemeinsame Herausforderungen besser meistern lässt. Kontrolle dient in diesem Zusammenhang vor allem der Steuerung einer Kooperationsbeziehung und nicht als Mittel der Beherrschung, da eine solche Kontrolle Vertrauen eher zerstört.
Weil die Vertrauensbildung eine solch entscheidende Rolle einnimmt, sollte sie Gegenstand strategischer Überlegungen sein. In diesem Beitrag wird mit der Methode "Governance & Relationship Alignment" eine Strategie vorgestellt, um Vertrauen zu bilden. Sie unterstützt durch adäquate Beziehungspflege die Entwicklung von anfänglichem Zutrauen hin zu einem tiefen interorganisationalen Vertrauen in Prozesse und Institutionen und in eine Partnerschaft mit gemeinsamen Zielen und Visionen.
