Wie gestaltet man eine Ressourcenplanung so, dass es in einem größeren Projektportfolio zu keinen kapazitiven Engpässen kommt? Dieser Problemstellung mussten wir uns in unserem Unternehmen stellen: Da der Kundenkreis und damit auch das Projektportfolio in den letzten Jahren kontinuierlich zunahm, war eine effiziente Planung und Steuerung der Ressourcen unumgänglich. Im Gegensatz zu früher setzte das Projektportfolio mit nunmehr 35 simultanen Projekten eine völlig andere Herangehensweise an die Ressourcenplanung voraus. Dieser Beitrag beschreibt den Prozess der Ressourcenplanung, wie er neu eingeführt wurde.

Ausgangssituation

Bevor wir den Prozess veranschaulichen, möchten wir zunächst kurz die Ausgangssituation in unserem Unternehmen schildern.

Projekte

Die PLATH GmbH liefert maßgeschneiderte Systemlösungen für die strategische und taktische Funkaufklärung. Der Kundenkreis besteht aus zivilen und militärischen Behörden weltweit. Das Portfolio beinhaltet folgende Projektarten:

• Kundenintegrationsprojekte
• Produktentwicklungen Hardware
• Kundenindividuelle Software-Lösungen
• Software-Plattformen
• Studien

Die Laufzeit von Studien und Teilen der Produktentwicklungen beträgt meist sechs bis zwölf Monate, die aller anderen Projekte ein bis zwei Jahre, in Einzelfällen auch länger. Je nach Projekt sind zwischen 5 und 35 Personen beteiligt, die aber selten ausschließlich für ein Projekt arbeiten. Vor allem bei kleineren Projekten sind die Mitarbeiter meist nur in einzelnen Phasen eingebunden, z.B. in der Qualitätssicherung, der Integration, Installation, etc.

Kunden

Kunden sind meist staatliche Behörden, deren Arbeitsweisen sich je nach Landeskultur, Gesetzgebung und Vergaberichtlinien stark unterscheiden. Das führt zu sehr unterschiedlichen Anforderungen an die Projektabwicklung: Einerseits gibt es Kundenvorgaben zum Vorgehensmodell (das V-Modell XT in Deutschland und das Schweizer HERMES sind die bekanntesten), andererseits muss die Projektabwicklung an die jeweilige Kultur des Kunden angepasst sein.

Vorphasen und Beauftragungen können sich über mehrere Jahre hinziehen. Dabei gibt es unterschiedliche Szenarien, die die Auftragseingangs- und damit die Ressourcenplanung stark beeinflussen.

Mitarbeiterkompetenzen

Der Anteil der Akademiker unter den Mitarbeitern liegt bei über 90%, im Wesentlichen handelt es sich dabei um Nachrichtentechniker, Physiker und Informatiker. Einige der Mitarbeiter gehören dem Unternehmen schon lange an. Sie verfügen einerseits über eine genaue Kenntnis der Kundensysteme und genießen somit hohes Vertrauen beim Kunden. Andererseits bündeln sie Wissen, so dass es sich in der Vergangenheit nicht verhindern ließ, dass sich teilweise "Kopfmonopole" ausbildeten.

Kundenprojekte werden bei PLATH anders eingeplant als Entwicklungsprojekte. Wir unterscheiden daher zwischen zwei Arten von Teams:

• Zum einen gibt es kleine Teams von Spezialisten mit direktem Kundenkontakt. Diese können einzelne Projekte schnell realisieren, das Risiko für den einzelnen Auftrag ist dabei gering und es besteht eine hohe Kundenbindung durch persönliche Beziehungen. Eine Skalierung oder Parallelisierung der Projekte ist allerdings aufgrund der unterschiedlichen Kundenanforderungen nur schwer möglich – dies erfordert entweder hohen Einsatz oder eben Glück. Durch die mögliche Fluktuation von Projektteilnehmern besteht zudem die Gefahr, dass sowohl technisches Know-how verloren geht als auch Know-how hinsichtlich des Umgangs mit dem Kunden.
  Für diese Mitarbeitergruppe ist eine personenbezogene, mindestens tagesgenaue Einplanung wichtig.
• Zum anderen gibt es zwei interne Software-Entwicklungsteams mit je sieben bis acht Personen. Diese setzen agile Methoden ein, um gemeinsame Produktplattformen für mehrere Kunden zu entwickeln. Die Gefahr, dass sich Kopfmonopole bilden, ist bei diesen Teams geringer. Zudem lassen sich für diese internen Projekte anhand der vorliegenden Messdaten leichter Vorhersagen treffen, wie der Entwicklungsstand in der Zukunft ist. Allerdings ist es auch aufwändiger, solche Teams zu steuern. Zudem ist das Commitment des Einzelnen gegenüber dem Kunden im Vergleich zu den Expertenteams geringer.
  Für diese Mitarbeitergruppe ist eine gröbere Einplanung auf Iterationsebene möglich.

Diese Unterschiede bedingen unterschiedliche Vorgehensweisen für die Ressourcenplanung.

Fehlende Ressourcenplanung in der Vergangenheit

In der Vergangenheit wurden Projekte einzeln betrachtet und geplant – sowohl organisatorisch als auch im Planungstool (Insellösungen). Entsprechend wurden auch Mitarbeiterzusagen auf Basis von einzelnen Projektplanungen gemacht. Die Entscheidung, welches Projekt bzw. Arbeitspaket in einem Projekt Vorrang hat, wurde dem einzelnen Mitarbeiter überlassen. Die Linienvorgesetzten bedienten diejenigen Projekte zuerst, deren Projektleiter am lautesten schrien. In der Konsequenz gerieten viele Projekte gemeinsam in eine Schieflage.