Die Risikoanalyse ist ein wichtiger Aspekt, wenn es um die strategische Steuerung von Projekten geht. Dabei stehen dem Projektportfoliomanager verschiedene Methoden zur Verfügung. Eine davon ist die STEP-Analyse, die ihr Hauptaugenmerk auf eine umfassende Analyse der externen Umweltfaktoren legt. Teil 1 dieses Beitrags stellte die grundsätzliche Funktionsweise der STEP-Analyse vor. Dieser zweite und abschließende Teil zeigt nun den Einsatz der Methode an einem praxisnahen Beispiel.

Einsatz der STEP-Analyse im Projektmanagement

Die STEP-Analyse hat ihren Ursprung im strategischen Management, lässt sich aber wie die SWOT-Analyse und andere Managementinstrumente auch für das Projektmanagement nutzen. Da die in Teil 1 angesprochenen Umfeldfaktoren auf jedes Unternehmen wirken, haben sie natürlich auch direkte Auswirkung auf die von den Unternehmen durchgeführten Projekte.

Die Einführung eines flächendeckenden Mindestlohns könnte z.B. zu Personalabbau im Unternehmen führen. Dieser Personalabbau wiederum könnte sich negativ auf die Ressourcenverteilung im Projekt auswirken und somit Zeit- und Qualitätsziele gefährden. Ferner wäre es möglich, dass hierdurch der erwartete Cashflow der zu projektierenden Unternehmung abnimmt und somit die Profitabilität bzw. die Leistungskomponente des Projekts gefährdet wird.

Unternehmensrisiken auf Projektrisiken übertragen

Im Wesentlichen geht es darum, jene Risiken zu identifizieren und zu filtern, welche die Komponenten des Projektmanagementdreiecks (Leistung, Zeit und Ressourcen) ernsthaft behindern oder beeinträchtigen könnten. Hierfür muss ein Transfer der Unternehmensrisiken zu den Projektrisiken vorgenommen werden. Das heißt, nach der Frage, wie sich das jeweilige Ereignis auf das Unternehmen auswirkt, sollte man überlegen, wie sich dieses Risiko auf das Projekt auswirken könnte.

Wenn wir uns nun der strategischen Steuerung von Projektportfolios und Projekten zuwenden, eröffnen sich zwei große aufeinander aufbauende Einsatzmöglichkeiten der STEP-Analyse:

1. Die feingranulare Betrachtung auf Einzelprojektebene
2. Die grobgranulare Betrachtung auf der strategischen Ebene des Projektportfoliomanagements

Zwischen diesen beiden Ebenen besteht im besten Fall eine Synergie bzw. ein synergetischer Prozess, der alle Projekte unterstützend begleitet (s. Bild 1).

Bild 1: Die STEP-Prozesskette. (Bildquelle: Ronny Schwab)
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Die Schrautec AG will expandieren

Um die Darstellung und Vorgehensweise der zwei Möglichkeiten zu verdeutlichen, widmen wir uns dem Beispielunternehmen Schrautec AG, ein deutscher Mittelständler aus dem westfälischen Raum. Die Schrautec AG ist spezialisiert auf die Herstellung von Schrauben, Dübeln und entsprechend benötigter Spezialwerkzeuge. Ihre Haupt-Cashflows generiert sie aus der Herstellung spezieller Schwerlastdübel, -schrauben und -bolzen für den Hoch- und Tiefbau.

Schrautec ist daran interessiert, in Wachstumsmärkte zu investieren und dabei möglichst auch sein Produktportfolio weiter zu diversifizieren. Als strategische Oberziele der Schrautec AG wurde ein moderates Unternehmens- (min. 2% pro Jahr) und Gewinnwachstum (min. 1% pro Jahr) bei gleichbleibend hoher Produktqualität definiert.

Das Unternehmen definiert sich selbst als risikoneutral. Das heißt, man steht der Investition in Emerging Markets grundsätzlich positiv gegenüber, dennoch müssen die Risiken überschaubar bleiben, um den Fortbestand des Unternehmens nicht zu gefährden. Dem Projektmanagement-Office liegen nun folgende Projektideen vor, die zur Entscheidungsvorlage für den Vorstand analysiert werden sollen.