Die meisten Herausforderungen in Projekten sind vorhersehbar und vermeidbar. Genauso ist der Erfolg planbar, wenn man den Fokus auf die richtigen Aspekte legt. Hat man die Wertschöpfung im Visier, können sowohl agile Methoden als auch klassische Vorgehensmodelle zum Ziel führen. Wichtig ist, dass man passend zum jeweiligen Kontext die richtigen Werkzeuge wählt. Auf Seiten der Dienstleister wie der Auftraggeber müssen Projektleiter und Entscheider vor Projektbeginn prüfen, ob die Voraussetzungen für ein agiles Vorgehen erfüllt sind. Die Augen vor potenziellen Problemen zu verschließen und den Dingen unkontrolliert ihren Lauf nehmen zu lassen, führt in der Regel zu großen Herausforderungen in der Zusammenarbeit und der Lieferung gemeinsamer Initiativen.

Grundsätzlich ist es auch sinnvoll, dass Agilität zunehmend in den Fokus rückt. Da Projekte in einer immer komplexer werdenden und sich stetig verändernden Welt umgesetzt werden, ist Agilität nicht nur hilfreich, sondern meist das erforderliche Mittel, um erfolgreich zu sein. Dies gilt umso mehr, je größer die Projekte werden. Agilität ermöglicht es Unternehmen, bei maximaler Kundenzentrierung jederzeit auf sich ändernde Rahmenbedingungen wie Geschäftsmodelle, Kundenwünsche, Technologie-Entwicklungen, Trends oder den Wettbewerb zu reagieren. Dies trifft insbesondere für die Entwicklung und Anpassung von Produkten zu. Allerdings ist es bei weitem nicht ausreichend, Agilität lediglich als ein Label zu betrachten. Entscheider können vieles falsch machen, wenn sie nicht über das notwendige Wissen und die Erfahrung verfügen, um die für Agilität erfolgskritischen Rahmenbedingungen sicherzustellen. Dies äußert sich häufig in der Gestalt von Methoden-Dogma oder Fehleinsatz von Projektmanagement-Methoden und -Werkzeugen. Kombiniert man diesen Mangel an Know-how dann noch mit Ignoranz gegenüber bewährter Vorgehensmodelle und Best Practices der Vergangenheit, ist der Grundstein für Projektfehler oder das Scheitern eines Projekts gelegt. Die Devise muss also lauten: Wo agil draufsteht, muss auch agil drin sein. Pseudo-agile Projekte schaden nur den beteiligten Unternehmen.

Warum und wie Pseudo-Agilität dazu beiträgt, Projektkrisen heraufzubeschwören und was sowohl Auftraggeber als auch Auftragnehmer beachten sollten, um es nicht soweit kommen zu lassen, wird im Folgenden erörtert.

Mit Pseudo-Agilität in die Krise

Es ist nicht zu übersehen, dass viele Unternehmen die Agilität – in der Regel Scrum – zum Allheilmittel deklarieren und allen Aktivitäten ein Agilitätslabel aufdrücken, ohne sich damit ausreichend auseinandergesetzt zu haben. Die Werkzeuge der Agilität sind tatsächlich nicht schwer zu verstehen und ermöglichen einen recht schnellen Start in die agile Welt. Die eigentliche Kunst liegt jedoch in der Auswahl der richtigen Methoden und in ihrer effektiven Umsetzung im jeweiligen Kontext – beispielsweise in einem Unternehmen. Eine Scrum-Master-Schulung allein ist noch kein Garant für den Projekterfolg, auch wenn man diesem Irrglauben heutzutage gerne verfällt. Dafür bedarf es Wissens, Erfahrung und entsprechender Rahmenbedingungen. Dazu kommt, dass Agilität häufig nicht das alleinige Werkzeug sein kann, um den Projekterfolg herbeizuführen. Das gilt vor allem, wenn mit Agilität explizit die Scrum-Methodik gemeint ist.

Die Erfahrung zeigt ohnehin, dass auch viele agilen Projekte nicht erfolgreich sind (s. Bild 1). Im Chaos Report der Standish Group von 2018 wird beispielsweise berichtet, dass 42 Prozent der nach agilen Methoden durchgeführten Projekte erfolgreich waren. Im Vergleich zur Erfolgsquote bei Wasserfall-Projekten in Höhe von 26 Prozent erscheint dies hoch. Jedoch bedeutet dies auch, dass mehr als die Hälfte aller agilen Projekte nicht erfolgreich sind.

Aber was ist der Grund für die geringe Erfolgsquote?

Die Gründe sind vielfältig, lassen sich aber auf zwei Ursachen zurückführen. Dies gilt insbesondere im Kontext der Umsetzung von IT-Projekten beliebiger Größe und unabhängig vom beteiligten Unternehmen, vom Mittelstand bis zum Großkonzern.

Folgende elementaren Fehler gilt es zu vermeiden:

Methoden-Dogma

Wenn man nach dem Grund fragt, warum bestimmte Dinge in einem agilen Projekt auf eine bestimmte Art und Weise gemacht werden, fällt seit Jahren kaum ein anderer Satz häufiger als: "Weil Scrum es so will". Typisches Beispiel: In drei Monaten stehen ein großer Produkt-Launch sowie eine Werbekampagne an. Man fragt die Projektverantwortlichen, wo sie im Projekt stehen und ob sie den Meilenstein sicherstellen werden. Die Antwort lautet häufig: "Es wird schon klappen. Wir sind ja agil. Wir brauchen keinen Plan bis zum Meilenstein, sondern arbeiten uns von Sprint zu Sprint voran. Warum? Weil wir eben agil sind. Scrum erfordert keine Erstellung von Plänen." Was an dieser Haltung falsch ist, wird in Kürze erläutert.