Nicht bei jeder Projektkrise muss man sofort einen externen Coach oder Krisenmanager zu Rate ziehen. Solange das Vertrauensverhältnis der Projektbeteiligten untereinander intakt ist, kann auch ein interner Projektmanager die anspruchsvolle Aufgabe eines Krisenmanagers übernehmen. Vorteil ist, dass er nur eine minimale Einarbeitungszeit benötigt und die Projektmitarbeiter ihn leichter als einen von uns akzeptieren. Philipp Meyerbröker beschreibt eine typische Krisensituation eines Projekts, die er selbst als interner Krisenmanager zu bewältigen hatte und stellt dabei typische Merkmale und Ursachen von Projektkrisen vor.
Nicht bei jeder Projektkrise muss man sofort einen externen Coach oder Krisenmanager zu Rate ziehen. Solange das Vertrauensverhältnis der Projektbeteiligten untereinander intakt ist, kann auch ein interner Projektmanager die anspruchsvolle Aufgabe eines Krisenmanagers übernehmen. Vorteil ist, dass er nur eine minimale Einarbeitungszeit benötigt und die Projektmitarbeiter ihn leichter als einen von uns akzeptieren. Philipp Meyerbröker beschreibt eine typische Krisensituation eines Projekts, die er selbst als interner Krisenmanager zu bewältigen hatte und stellt dabei typische Merkmale und Ursachen von Projektkrisen vor.
Eine Projektkrise erfolgreich zu bewältigen, ist eine anspruchsvolle, in den meisten Fällen aber auch sehr spannende Aufgabe. Diese Situation kommt zudem häufiger vor, als man vielleicht annehmen würde, da viele Projekte bereits unter schwierigen, manchmal sogar unrealistischen Rahmenbedingungen starten. Gerät ein Projekt in die Krise, werden häufig zunächst nur die Symptome betrachtet und nicht die eigentlichen Ursachen.
Die Projektmitarbeiter verwenden viel Energie darauf, Arbeitsrückstände aufzuholen, weitere Ressourcen an das Projekt zu binden sowie Kommunikations- und Schnittstellenprobleme zu lösen. Allerdings liegen die Wurzeln der Probleme bei vielen Projekten oft tiefer, etwa darin, dass bereits das Projektziel nicht eindeutig festgelegt wurde oder die Unternehmensführung die Durchführung des Projekts nicht oder nicht ausreichend unterstützt. In diesen Fällen werden die zuerst genannten operativen Lösungsansätze wenig bringen.
Es ist zwar menschlich, davor zurückzuscheuen, noch einmal das Fundament eines Hauses zu überprüfen, wenn man bereits die Stockwerke darüber errichtet. Aber häufig ist es doch notwendig. Um erfolgreich zu sein, müssen beim Krisenmanagement für ein Projekt unbedingt die Ursachen ermittelt und angegangen werden, um nicht weitere Ressourcen und Zeit zu verschwenden.
Ein Unternehmen kann noch relativ lange mit einem internen Krisenmanager einem kriselnden Projekt eine positive Wende geben und es erfolgreich abschließen, ohne einen externen Berater hinzuzuziehen. Vorausgesetzt, die Projektprobleme werden immer noch auf der sachlichen Ebene geklärt, es ist zu keinen nachhaltigen persönlichen Verletzungen unter den Projektbeteiligten gekommen und das Vertrauensverhältnis der Mitglieder untereinander sowie zur Projekt- und Unternehmensleitung ist intakt.
In jedem Fall sollte ein Mitarbeiter, der bereits Projekterfahrung gesammelt hat, die Rolle des Krisenmanagers übernehmen. Seine zwei wichtigsten Kompetenzen sind meiner Ansicht nach zum einen ein strukturiertes Vorgehen bei der Projektarbeit, zum anderen eine hohe soziale Kompetenz, die es ihm erlaubt, in einer solchen Krisensituation schnell tragfähige Beziehungen zu den Projektbeteiligten zu knüpfen und zu vertiefen.
Im ersten Teil meines Beitrags beschreibe ich meine ersten Eindrücke von einem Projekt, dessen Leitung ich als interner Krisenmanager übernommen habe, und stelle die Merkmale und Ursachen von Projektkrisen vor, welche ich auf Basis dieses und anderer Projekte erarbeitet habe.
Als ich die beiden Büroräume betrat, in denen das Team des Projekts untergebracht war, in dem ich als Krisenmanager arbeiten sollte, hatte ich den Eindruck, in eine Abstellkammer bzw. nur teilweise genutzte Lagerräume zu kommen, und nicht an einen Ort, wo ein wichtiges Projekt abgewickelt wird. Der größere Raum war mit alten Büromöbeln und Kartons, leeren Aktenordner sowie diversen anderen Dingen vollgestellt, die sich in ungenutztem Büroraum schnell ansammeln. Das Projektteam selbst, das zu diesem Zeitpunkt aus drei Mitarbeitern bestand, hatte sich in dem etwas kleineren Raum eingerichtet. Die Mitglieder des Projektteams mussten so auf beengten Raum miteinander klarkommen, da sie sich nie darum gekümmert hatten, auch den größeren Raum herzurichten, obwohl das Projekt schon ein Jahr lief. Dieser eher passive Umgang mit verfügbaren Ressourcen spiegelte die Situation im Projekt wider.
Ich kannte die Räume und ihren Zustand aus meiner Funktion als Führungskraft in der Linie, heute jedoch betrat ich sie das erste Mal mit dem Vorhaben, mir hier einen Arbeitsplatz einzurichten und sah sie damit plötzlich auch mit anderen Augen.
Bei dem Projekt ging es darum, für meinen Arbeitgeber eine große Veranstaltung zu organisieren. Zehn Tage lang würden wir Gastgeber für mehr als 1.000 Besucher aus aller Welt sein und hatten die Aufgabe, für diese ein Konferenz-, Arbeits- und Rahmenprogramm "auf die Beine zu stellen". Darüber hinaus sollte die Veranstaltung durch die Konferenzgebühren und Gelder von Sponsoren gegenfinanziert werden und als Werbeplattform für meinen Arbeitgeber fungieren. Es gab also genug zu tun!
Als ich zum Krisenmanager für das Projekt berufen wurde, arbeitete ich bereits seit einem Jahr als Führungskraft in der Linie und hatte, kurz nach meinem Einstieg in das Unternehmen, die Führung des Projektleiters übernommen. Bei der Arbeit als Krisenmanager stellte sich schnell heraus, dass zwischen meinem Vorgänger und dem Projektleiter keine gute Kommunikation stattgefunden hatte. Dieser hatte überwiegend Druck auf den Projektleiter ausgeübt und ihn wenig bei der Bewältigung seiner Aufgaben unterstützt. Das machte sich auch bei den fehlen den Projektergebnissen bemerkbar.
