Es gilt als Lehrstück für schlechtes Projektmanagement: Das außer Kontrolle geratene Lkw-Mautprojekt des Konsortiums Toll Collect und des Bundes. Eine Ursache für die Probleme sind offenbar gravierende Mängel beim Controlling. Der Bund als Auftraggeber scheint den Projektfortschritt zu wenig überwacht zu haben. Deshalb übersah er Alarmsignale und verschenkte die Gelegenheit, seine Ansprüche durchzusetzen oder rechtzeitig aus dem Vertrag auszusteigen.
Auftraggeber und Projektleitung brauchen eine wirksame Controllingstruktur, um den Projektverlauf im Griff behalten zu können. Sie lässt sich auch in kleinen Projekten mit wenig Aufwand einrichten. Der vorliegende Artikel gibt einen Überblick über Nutzen und Funktionsweise eines pragmatisch ausgerichteten Projektcontrollings. Als Beispielprojekt dient in diesem Beitrag der Bau einer Tiefgarage.
Als Projektcontrolling bezeichnet man im engeren Sinne die laufende Überwachung des Projektfortschritts und den Vergleich mit den Projektplänen. Projektfortschritt bedeutet in diesem Zusammenhang die Erreichung von (Teil-) Ergebnissen und das schrittweise Ausschöpfen von Ressourcenbudgets. Auf Seiten der Technik kann Projektcontrolling beispielsweise die frühzeitige Überprüfung der Systemqualität durch Zwischenabnahmen sein. Sobald Ergebnisse dieser Tests vorliegen, müssen die Projektverantwortlichen über Nachbesserungen entscheiden und dafür sorgen, dass der Auftragnehmer diese umsetzt.
Gegenstand eines jeden Projektcontrollings sind Inhalte, Ressourcen, Zeiten und Finanzen. Als Faustregel kann man sagen: Alles, was geplant wird, muss auch Gegenstand des Controllings sein. Meist wird der Begriff Projektcontrolling aber weiter ausgelegt. Dann schließt er auch die Ableitung von Maßnahmen und die Steuerung des weiteren Projektverlaufs mit ein. Die entscheidenden Fragen zu den Elementen des Projektcontrollings lauten:
Gemessen wird der ermittelte Fortschritt am Projektplan. Da Zeit und Kosten auf der ganzen Welt in gleichen oder vergleichbaren Einheiten gemessen werden, lassen sich Zeit- und Kostenübersichten in Form von Trendanalysen für alle Projekte im gleichen Format darstellen (Hans D. Litke, „Projektmanagement“).
Inhalte, Ressourcen bzw. Lieferanten und ihre Leistungen sind zwar in allen Projekten Gegenstand des Controllings. Sie unterscheiden sich aber je nach Projektart erheblich. So werden beispielsweise bei einem Bauprojekt ganz andere Arten von Tätigkeiten verrichtet und andere Ressourcen und Lieferanten benötigt (u.a. Bauingenieure/Statiker, Betonbauer und Baumaschinen aller Art) als bei einem Produktentwicklungsprojekt in der Pharmabranche (u.a. Apotheker, Chemiker, Verfahrenstechniker, Laboranlagen).
Im Bauprojekt muss der Auftraggeber mit jedem beteiligten Lieferanten Vereinbarungen hinsichtlich Art und Umfang der benötigten Leistung schließen. Für jede dieser Leistungen müssen die Vertragspartner vereinbaren, nach welchen Kriterien sie die Erfüllung messen und wie die Abnahmeprozedur abläuft. Versäumt die Projektleitung, das genau festzulegen, erhält sie später zwar vom Lieferanten eine Rechnung. Sie kann dessen Leistung aber nicht prüfen und keine Nachbesserungen fordern.
Ein Beispiel: Für den Bauingenieur, der den Plan erstellt, werden die Voraussetzungen für seine Arbeit, die einzelnen Schritte, das Ergebnis und die Abnahmekriterien vertraglich festgehalten. Je detaillierter der Vertrag alle notwendigen Tätigkeiten widerspiegelt, desto besser kann der Auftraggeber den Fortschritt messen bzw. kontrollieren, ob der Ingenieur die Vereinbarungen einhält. Führt eine Organisation immer wieder ähnliche Projekte durch, existieren meist schon Beschreibungen (Geschäftsprozesse, Templates, Checklisten, Vertragsvorlagen), in denen alle Erfordernisse festhalten sind.
Controlling ist eine der Basistechniken im Projektmanagement. Die Vorteile eines funktionierenden Controllings sind:
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