Der Einsatz von Standards für die Genehmigung und Durchführung von Projekten in Unternehmen oder Organisationen führt grundsätzlich zu positiven Ergebnissen, wie aktuelle Studien betonen (PMI, 2014). So kann schon über die Genehmigung eines Projekts sichergestellt werden, dass es strategiekonform ist bzw. einen positiven Beitrag zur Zielerreichung leistet. Wenn die richtigen Projekte gemacht werden (Effektivität), kann im nächsten Schritt die Effizienz der Abwicklung erhöht werden, indem einheitliche Projektprozesse und Methoden das Erfahrungswissen des Unternehmens allen Projektleitern zur Verfügung stellen. Auf der anderen Seite können Standards auch zu einem unangemessen hohen Overhead führen, wenn gewissermaßen mit "Standard-Kanonen" auf "Projekt-Spatzen" geschossen wird.

Meine These, die ich von persönlichen Erfahrungen in vielen unterschiedlichen Projekten und Positionen ableite, lautet: "Standards und Methoden bieten bei ihrem Einsatz durchaus Spielräume für Differenzierungen. Diese müssen aber auch genutzt werden!"

Differenzierung am Beispiel des Projektgenehmigungsprozesses

Anhand eines anonymisierten Fallbeispiels aus meiner Erfahrung möchte ich aufzeigen, wie die Anpassung eines vorgegebenen Standards auf unterschiedliche Projekte pragmatisch funktionieren und sogar zur verbesserten Akzeptanz der vom Unternehmen gesetzten PM-Richtlinien führen kann. Exemplarisch betrachte ich hierzu, wie ein unternehmensweiter, länderübergreifender Standard für den Prozess der Projektgenehmigung anhand von Strukturmerkmalen differenziert wurde.

Fallbeispiel: Projektakquisition bei einem internationalen IT-Unternehmen

Der Fall spielt bei der Europaorganisation eines internationalen IT-Unternehmens, das seine Leistungen überwiegend in Form von Projektaufträgen erbringt. Die Umsätze in den Aufträgen setzen sich aus Hardware, Software und Dienstleistungen zusammen. Das Unternehmen weist eine Matrixorganisation aus Landesgesellschaften und Produktbereichen auf (siehe Bild 1). Die Unternehmenszentrale sitzt in Großbritannien, die Firmensprache ist Englisch und die weltweite Konzernwährung der US-Dollar.

Bild 1: Organisation des Beispielunternehmens. GM: General Manager, UK: United Kingdom, IRL: Irland, GY: Germany.
Bild vergrößern

Die Fähigkeit, auf Kundenanfragen (="Opportunity") mit qualifizierten Angeboten zu reagieren und diese Angebote zu konkreten Projektaufträgen weiterzuentwickeln, ist für das Unternehmen von existentieller Bedeutung. Ebenso wichtig ist ein frühzeitiger Ausstieg aus wenig erfolgversprechenden Ausschreibungen, da erfolglose Angebote hohe Kosten verursachen und qualifizierte Mitarbeiter binden. Kritisch sind Verluste bei der Durchführung von Projekten, die aus Schwächen und Fehlern im Angebotsprozess resultieren.

Ausgangssituation: Uneinheitliches Vorgehen für Projektgenehmigung

Jede Landesgesellschaft hatte individuelle, nicht verbindliche Genehmigungsprozesse. Eine länderübergreifende Vergleichbarkeit war nicht gegeben. Entsprechend mühsam war der Prozess bei größeren oder länderübergreifenden Projekten, die durch das zentrale Management beurteilt und freigegeben werden müssen. Zu viele langwierige, fehlerhafte oder gescheiterte Angebote, schlecht vorbereitete Projekte und aufwändige Nachbesserungen waren die Konsequenzen.

Auftrag: Einführung einheitlicher Genehmigungsprozesse

Das europäische Managementteam entschied deshalb, einheitliche Prozesse zum strafferen Management von Angeboten und Projekten einzuführen. Der General Manager Europe schlug als Muster das erprobte Prozessmodell einer nordamerikanischen Schwestergesellschaft vor, das zu diesem Zeitpunkt als Benchmark für ein umfassendes Reorganisationsvorhaben untersucht wurde. Dieses Modell umfasst, neben dem Prozess- und Organisationsmodell für Angebote, auch die Bereiche Projektabwicklung, Vertrieb und Kundenmanagement, operatives Management und Administration. Bild 2 zeigt hieraus eine Übersicht der Bereiche "Opportunity Lifecycle" und "Project Lifecycle".

Bild 2: Prozessübersicht Customer Lifecycle.
Bild vergrößern

Das europäische Managementteam besucht daraufhin einen Executive Workshop in den USA, um sich über die Kernaussagen und die Grundstruktur des Prozessmodells zu informieren. Die Topmanager sind begeistert und wollen das präsentierte Modell in der europäischen Organisation möglichst komplett umsetzen. Für den Bereich Opportunities formulieren sie fünf Ziele als Vorgabe für das Programm:

1. Verbesserte Qualifizierung von Opportunities
2. Frühzeitiges Abbrechen aussichtsloser Angebotsverfahren
3. Profitable Projektabwicklung
4. Konzentration der vorhanden Ressourcen auf die besten Opportunities
5. Förderung eines teamorientierten Vertriebs