"Excellence at Sea" ist Anspruch und Firmenleitbild des maritimen Navigationsgeräteherstellers Raytheon Anschütz GmbH aus Kiel. Um dem Anspruch gerecht zu werden, verfolgt das Unternehmen seit 1999 "operative Exzellenz" durch einen Methoden-Mix aus Lean und Six Sigma. Nach 16 Jahren lassen sich im Rückblick die entscheidenden Erfolgsfaktoren dieser strategischen Neuorientierung erkennen, die das Unternehmen aus einer kritischen Situation wieder in sicheres Fahrwasser brachte.

Der neue Kapitän setzt den Kurs auf Kundenorientierung

Das Unternehmen Raytheon hatte zum Ende des letzten Jahrtausends unter anderem aufgrund von aggressiven Akquisitionen mit massiven finanziellen und strukturellen Problemen zu kämpfen. Der 1998 berufene CEO Daniel P. Burnham übernahm die Verantwortung für eine globale Restrukturierung der Organisation. Bei seinem Antritt stellte er fest, dass konzernweit weder eine homogene Kundenorientierung noch ein einheitliches Serviceverständnis existierten. Er setzte deshalb zur Qualitätsverbesserung auf Six Sigma, einer im Kern statistisch-mathematischen Methodik, die ihm von seinem früheren Arbeitgeber (dem Six-Sigma-erprobten Allied Signal Konzern, heute Honeywell) bekannt war. Nach seinem Antritt zeigte das Ringen um eine bessere interne und externe Performance bei Raytheon mithilfe von Six Sigma erste Erfolge.

Gleichzeitig war es auch um die deutsche Tochtergesellschaft Raytheon Anschütz GmbH nicht sonderlich gut bestellt. Sie verzeichnete 1999 bei einem Umsatz von rund 65 Millionen Euro einen Jahresfehlbetrag von umgerechnet 0,3 Millionen Euro. Die Bilanz wies zudem Schulden in Höhe von 20 Millionen Euro aus. Aufgrund der geschilderten prekären wirtschaftlichen Lage im Jahr 1999 wurde der Standort Kiel in die konzernweite Six-Sigma-Initiative integriert. Von nun an wurde der strategische Fokus auf Kundenzufriedenheit, Produktivität und die Veränderung der Unternehmenskultur gelegt.

Wegen des hohen Qualitätsanspruches an die eigenen Produkte setzte Raytheon Anschütz auf den systematischen Qualitätsmanagementansatz von Raytheon Six Sigma (R6S). Die Navigationssysteme finden Einsatz auf Schiffen und können bei Qualitätsmängeln im schlimmsten Fall Menschenleben kosten. Das musste den Mitarbeitern und Vor-Lieferanten bewusst gemacht und in einem Managementkonzept verankert werden.

Die Umsetzung des neuen strategischen Ansatzes umfasste deshalb weitaus mehr als die Optimierung bestehender und die Definition neuer Geschäftsprozesse. Um auf dem internationalen, stark umkämpften Markt wieder Gewinne erzielen zu können, musste das Unternehmen mit seinen Produkten die Kunden begeistern und davon überzeugen, dass vom Lieferanten bis zur Endmontage alle Beteiligten am Produktionsprozess kompromisslos auf Qualität setzen.

Mehr als eine Projektmanagement-Methode: Raytheon Six Sigma

Oberhalb der Wasseroberfläche mag man bei Werkzeugen aus dem Lean- und Six-Sigma-Baukasten den Eindruck haben, es handle sich lediglich um Projektmanagement-Methoden und Moderationskonzepte. Für nachhaltigen Erfolg, ist es jedoch notwendig, "abzutauchen" und unterhalb der Wasseroberfläche die Unternehmenskultur zu ändern.

Um dieses Ziel zu erreichen, setzte das Management in Kiel auf eine Kombination aus Lean Management und Six Sigma, wobei Six Sigma an die Bedürfnisse von Raytheon Anschütz individuell angepasst und erweitert wurde. Ein kurzer Überblick über die beiden Managementmethoden soll dies verdeutlichen:

Lean Management

Lean Management ist eher als Unternehmensphilosophie zu verstehen, in der alle Mitarbeiter an ihrem jeweiligen Arbeitsschritt für kontinuierliche Verbesserung und Vermeidung von Verschwendung mitwirken (Im Projekt Magazin sind hierzu die Artikel "Mit Lean Management im Maschinenbau durch Krisen zurück auf Erfolgskurs" und "Lean Sigma – Grundzüge und Nutzen" erschienen). Die acht typischen Verschwendungsarten im Unternehmen sind: