Arbeiten Sie in einer großen Organisation oder einer Projektorganisation, die klassisches Projektmanagement betreibt? Dann sollten Sie damit rechnen, dass Sie mit dem Effectuation-Ansatz Irritationen oder sogar Widerstände auslösen. Doch es lohnt sich, diese Widerstände zu überwinden. Mit Hilfe des Effectuation-Ansatzes kann Ihre Organisation Vorhaben in einem ungewissen Umfeld umgehend und unter selbst gewähltem Einsatz angehen.

In der GIZ haben wir damit sehr gute Erfahrungen gesammelt: Ausgehend von der Anfrage eines Projektleiters nach einem Planungs- und Monitoring-Tool, entwickelten wir mit den Methoden und Strategien von Effectuation ein System, das wir bald verbindlich für alle 1.200 Projektleiter unserer Organisation einführen. Der offene und partnerschaftliche Ansatz bei der Entwicklung garantiert, dass das System mit überragender Akzeptanz angenommen wird (siehe dazu den 1. Teil dieser Artikelserie: "Wie aus dem Wunsch eines einzelnen ein Tool für über 1.000 Projektleiter wurde").

Im Folgenden zeigen wir mögliche Streitpunkte und Stolpersteine auf, die Ihnen begegnen können, wenn Sie sich für ein Pilotprojekt einsetzen und stellen konkrete Handlungsempfehlungen und Maßnahmen vor, mit denen Sie Widerstände überwinden und das Effectuation-Mindset in Ihrem Unternehmen verankern. Abschließend widmen wir uns den persönlichen Kompetenzen, die einem das Effektuieren erleichtern und stellen Ihnen einen kurzen Persönlichkeitstest vor, mit dem jeder seine Eignung zum Effektuierer prüfen kann.

Streitpunkt Planungsanspruch

Im klassischen Projektmanagement tauchen zu Beginn immer schon die Fragen auf: Was kostet das? Wie lange dauert es? Meist gefolgt von: Was ist das Ergebnis – was bekomme ich dafür? Stellen Sie sich vor, Sie beantragen ein Projekt und können weder genau das Ergebnis beschreiben noch haben Sie eine Aufwandsschätzung beziehungsweise einen Zeitplan vorzuweisen? Welcher Manager erteilt Ihnen dafür eine Projektgenehmigung? Wie kann man Entscheidungsgremien überzeugen, ein Projekt zu genehmigen, das keinen Ertrag vorhersagt, kein klares Ziel benennt und keinen Vorgehensplan hat? Wie kann man Führungskräften/Ressourcenmanagern schmackhaft machen, dass sich Mitarbeiter zumindest teilweise selbst Themen suchen und an dem mitarbeiten, was sie wichtig finden? Wie motiviert man Mitarbeiter dazu, die lieber vorgegebene Aufgaben abarbeiten?

Beim Effectuation-Ansatz ist der Auslöser für ein Projekt nicht die gemeinsame klare Zielvorstellung und ein Vorgehensplan samt Budget, sondern ein gemeinsames Verständnis über einen Handlungsanlass, den "case for action". Dieser kann beispielsweise lauten: "Wir müssen etwas für die Digitalisierung tun, weil wir so ineffizient arbeiten.", oder: "Wir müssen innovativer werden, um uns neue Möglichkeiten zu erschließen."

Über Fragen Commitment einholen

Um genügend Management-Aufmerksamkeit und Energie für das Thema freizusetzen, hilft es häufig, wenn Sie die Verantwortlichen fragen: Was passiert, wenn wir in diesem Fall nichts tun?

Sind sich die Verantwortlichen darüber einig, dass die Organisation etwas unternehmen muss, weil sie sich sonst Chancen entgehen lässt oder gegenüber der Konkurrenz ins Hintertreffen gerät, empfiehlt es sich, diese anschließend nach dem leistbaren Verlust zu fragen. Dadurch machen Sie den Beteiligten von Beginn an klar, dass ein Scheitern möglich ist, und sie den eventuellen Verlust von Anfang an "einpreisen" und mittragen. Auf diese Art nehmen Sie viel Druck von sich als Projektleiter und Ihrem Team.

Die Unternehmensführung legt fest, wie viel sie für die Lösung des Problems einsetzen möchte. Dabei spielen in der Regel finanzielle Ressourcen und Personalkapazitäten die größte Rolle, aber vielleicht fürchtet auch einer der Beteiligten bei einem Scheitern firmenintern an Renommee zu verlieren und begrenzt deswegen den Einsatz oder die Sichtbarkeit des Vorhabens. Das funktioniert auch umgekehrt: Wenn eine Idee z.B. ethische Werte vertritt oder ein soziales Engagement darstellt, kann sich der leistbare Einsatz erhöhen.

Stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten sich darüber im Klaren sind, dass der Mitteleinsatz möglicherweise nicht zu einer Lösung führt und dass das Vorhaben scheitern könnte.

Scheitern zulassen

Auch erfolgreiche Entrepreneure scheitern. Sie scheitern aber, laut Sarasvathys Forschungsergebnissen, schneller und mit geringeren Konsequenzen als andere. Dies kann unserer Meinung nach auch bei firmeninternen IT-Projekten möglich und nützlich sein. Nach unserer Erfahrung hilft dabei sehr, sich jeweils nur auf den nächsten, in seiner Konsequenz überschaubaren Schritt zu konzentrieren und auch nur das dafür nötige Budget freizugeben. Aus dem leistbaren Verlust ergibt sich die klare Handlungsanweisung: "Bis hierher und nicht weiter!" Wer sich konsequent daran hält, der scheitert früh und der Verlust ist unkritisch.