Projektarbeit im Dienstleistungsgeschäft ist immer zeitlichen oder saisonalen Schwankungen unterworfen, da die Akquise von Neugeschäft naturgemäß nicht kontinuierlich erfolgt. Ist ein Projekt beendet, schließt sich selten das nächste nahtlos an. Entweder muss bereits mit einem neuen Projekt begonnen werden, während das vorhergehende noch läuft oder es entsteht eine Lücke zwischen dem Ende des alten und dem Beginn des neuen Projekts. Unter diesen schwierigen Bedingungen gilt es, den Anteil der fakturierbaren Arbeit an der gesamten geleisteten Arbeit dauerhaft bei 75% oder mehr zu halten, um wirtschaftlich zu arbeiten. In der Realität, z.B. bei Medien-Unternehmen, liegt dieser Faktor im Jahresmittel jedoch oft bei 60%, da viel Arbeit in Akquise oder interne Projekte gesteckt wird, oder weil auf neue Aufträge gewartet werden muss.
Dieser Beitrag gibt Anregungen, wie man die Effizienz in projektorientierten Dienstleistungsunternehmen langfristig verbessert und in der internen Organisation die Grundlagen dafür schafft, dass sich der Anteil der fakturierbaren Arbeit an der gesamten geleisteten Arbeit erhöht. Die Vorschläge basieren zum Teil auf eigener Erfahrung; es wurden jedoch auch darüber hinausgehende Ideen als Anregungen in den Beitrag aufgenommen. Kurzfristig umsetzbare Maßnahmen wurden bereits im Artikel "Manpower richtig eingesetzt: So gestalten Sie Dienstleistungsprojekte effizienter" (Ausgabe 13/2006) vorgestellt.
Zeiten mit geringem Auftragseingang lassen sich nie ganz verhindern, aber sie können abgemildert werden, wenn Maßnahmen gefunden werden, welche die Personalkosten in diesen Zeiten nicht voll durchschlagen lassen. So lässt sich vermeiden, dass man als unrentabel identifizierte Projekte annehmen muss, nur um für Auslastung der festen Mitarbeiter zu sorgen.
Wenn Arbeitsverträge, Betriebsvereinbarungen oder Tarifverträge es zulassen, sind flexible Arbeitszeitmodelle, wie Jahresarbeitszeitkonten oder temporäre Teilzeitarbeit eine gute Möglichkeit, flexibel und effizient auf wechselnde Anforderungen und Auslastungen zu reagieren. Arbeitnehmer sind heutzutage oftmals bereit, flexibel zu arbeiten, wenn dies im Rahmen eines langfristig gesicherten Arbeitsplatzes geschieht oder mit einer reduzierten Anzahl von Überstunden einhergeht.
Vorsorglich sollten immer mindestens zwei interne strategische Projekte für jeden Mitarbeiter definiert sein, die dieser in auftragsschwachen Zeiten selbständig angehen kann. Diese können z.B. zum Ziel haben, andere Projekte zu unterstützen bzw. vorzubereiten, interne Prozesse zu optimieren (z.B. durch Verbesserung des Intranets) oder das eigene Marketing zu fördern (z.B. Erstellung von Produktdemos oder Beispielprojekten für Messen oder Wettbewerbe). Leerzeiten werden auf diese Weise sinnvoll genutzt, und das Management wird nicht damit belastet, Aufgaben generieren zu müssen - denn diese liegen ja schon in der Schublade.
Benötigt man im Betrieb von einer bestimmten Position oder Qualifikation nur eine einzige Person, kann es günstiger sein, das Arbeitspensum auf zwei Halbtagsstellen aufzuteilen. So wird es einfacher, Urlaubsersatz zu organisieren, eine eventuelle Kündigung zu kompensieren oder Arbeitsspitzen durch Überstunden auszugleichen.
Freie Mitarbeiter sind in der Regel wirtschaftlicher einzusetzen als feste. Werden sie nicht gebraucht, muss man sie auch nicht bezahlen. Aufwände für Weiterbildung, Urlaub und Lohnfortzahlung im Krankheitsfall entfallen. Außerdem handeln Freelancer unternehmerisch (sonst wären sie nicht mehr am Markt), denken mit und sind eigenmotiviert, weil dies ein Teil ihrer dauerhaften Akquisebemühungen und ihrer Kundenpflege ist. Auch die freien Mitarbeiter profitieren von der Situation, weil sie ihr eigener Chef bleiben und - sofern sie ausgelastet sind - gegenüber einer Festanstellung finanzielle Vorteile haben.
Der Anteil der Freelancer an der Projektarbeit darf jedoch nicht zu hoch werden, um die Kontinuität im Projekt und beim Kunden weiterhin sicherzustellen. Ich empfehle 20% bis 30% aller Arbeiten in projektorientierten Dienstleistungsunternehmen an freie Mitarbeiter zu vergeben. Dieser Prozentsatz sollte möglichst gleichmäßig auf alle Qualifikationen und Projektphasen verteilt sein. So kann man einerseits gewährleisten, dass die eigenen Mitarbeiter die Kontrolle über die Projekte behalten und hat andererseits die Möglichkeit, Auftragsrückgänge ohne Entlassungen abzufedern. Sinkt der Prozentsatz der Freelancerarbeit dauerhaft unter 10%, steigt das Risiko, den eigenen Mitarbeitern bei einsetzender Auftragsflaute keine fakturierbare Arbeit mehr geben zu können. Durch einen guten Stamm von Freelancern können hingegen auch unerwartete Auftragsüberschüsse problemlos abgearbeitet werden.
Werden viele Freelancer eingesetzt, sollte zur Wissensübertragung noch mehr als sonst auf gute Projektdokumentation geachtet werden, falls der freie Mitarbeiter bei nachträglichen Änderungsanforderungen nicht mehr zur Verfügung stehen sollte.
Wem ein hoher Freelancer-Anteil zu Anfang kritisch erscheint, kann es mit einem betriebsinternen Pool versuchen, in dem mehrere Abteilungen oder Projekte sich festangestellte Mitarbeiter teilen, die ausschließlich für die Projektarbeit zur Verfügung stehen und nicht in der Linie arbeiten. So können diese wie Freelancer für verschiedene Projekte fungieren.
…
