Statusberichte zu erstellen ist für viele Projektleiter eine eher lästige Arbeit. Zudem werden die Werke vom Empfänger oftmals gar nicht oder nur oberflächlich gelesen. Benötigt der Projektleiter eine wichtige Entscheidung oder will er ein Problem eskalieren, gelingt das ohnehin schneller im Statusmeeting als auf dem schriftlichen Weg. In einem mir bekannten Fall versandte ein Projektleiter fünf Monate lang ein und denselben Statusbericht, den er zudem mit sinnlosem Inhalt gefüllt hatte, bevor dies erstmals jemandem auffiel. Das ist für alle Beteiligten peinlich und auch nicht akzeptabel. Es zeigt außerdem, wie im Extremfall ein wichtiges Werkzeug der Projektkommunikation verschwendet werden kann – und zwar sowohl vom Ersteller als auch vom Konsumenten.

Anders als in anderen Artikeln zum Thema Statusbericht (z.B.: " Der Statusbericht – ein mächtiges Instrument in der Projektarbeit", Projekt Magazin 05/2002) geht es hier nicht um grundsätzliche Inhalte oder die Ziele, die ich als Projektleiter mit einem Statusbericht verfolge. Vielmehr geht es um das Erstellen von Statusberichten im Hinblick auf das Lean (Project‑) Management, also um das "Vermeiden von Verschwendung". Dabei sollten alle Inhalte eine hohe Kundenorientierung haben. Der Ansatz, einen Statusbericht entsprechend dem Lean Aspekt "Get more with less" zu erstellen, verfolgt zwei Ziele:

1. Den Aufwand beim Erstellen minimieren und
2. die Wahrscheinlichkeit maximieren, dass möglichst alle Beteiligten den Bericht vollständig lesen.

Da die meisten Manager nur ungern lesen, begünstigen sich diese beiden Ziele sogar gegenseitig.

So kommen Sie zu einem möglichst schlanken Umfang

Inhalte mit dem Auftraggeber abstimmen

In einem vergangenen Projekt antwortete mir einmal ein Auftraggeber auf die Frage, welchen Umfang der Statusbericht haben soll: "Brauche ich nicht. Hauptsache das ganze wird rechtzeitig fertig!". Mindestens genauso oft gibt es aber auch sehr umfangreiche und präzise Vorgaben, wie ein Statusbericht auszusehen hat. Daher ist es sinnvoll, mit dem Auftraggeber vorab zu klären, über was er unbedingt regelmäßig informiert werden möchte.

Gibt es von ihm keine Vorgaben, kann eine kurze Stakeholder-Abfrage helfen:Z.B. wird ein Projektleiter auf Kundenseite genauer über die Terminsituation und Änderungen informiert werden wollen, ein Projektsponsor dagegen eher über die Budgetsituation. Manager des eigenen Unternehmens legen oft den Schwerpunkt auf das Reporting von Risiken und Gegenmaßnahmen. Auch in diesem Fall empfiehlt sich eine Klärung über den Inhalt gleich zu Beginn, um Reklamationen und mehrfaches Umstellen während des Projekts zu vermeiden.

Ausschließlich bei kleinen Projekten oder Teilprojekten empfehle ich als Minimalreport durchaus auch eine schlanke E-Mail mit Rich-Text-Formatierung. Alles was nicht als Anhang geöffnet werden muss, wird eher gelesen. Aber auch das ist mit dem Auftraggeber vorab zu klären.

Datenverfügbarkeit prüfen

Der größte Aufwand beim Erstellen von Berichten ist es, die Daten zu sammeln. Sind diese schwer zugänglich oder die Quellen nicht definiert, besteht ein großes Risiko, keine Ergebnisse liefern zu können.

Planen bzw. vereinbaren Sie für den Bericht nur Inhalte, die Sie mit wenig Aufwand regelmäßig bereitstellen können (am besten aus den verwendeten PM-Tools). Wünscht der Auftraggeber besondere Kennzahlen oder Grafiken, sollten Sie vor einer Zusage deren Bereitstellung sicherstellen. Andernfalls lehnen Sie diese ab.

Es macht z.B. wenig Sinn, eine regelmäßige "Earned Value Analyse" im Statusbericht zu vereinbaren, wenn auf Arbeitspaketebene keine Ist-Aufwände erfasst werden oder wenn keine Fertigstellungstermine geplant wurden. Eine Erhebung der EVA-Kenngrößen muss so zwangsläufig scheitern.

Dokumentieren Sie den vereinbarten Inhalt sowie die Struktur und Versandzyklus für den Statusbericht im Projektplan (alternativ kann auch per Hyperlink auf eine Vorlage in der Projektablage verwiesen werden), um die Verbindlichkeit sicherzustellen und spätere Diskussionen zu vermeiden.

Das darf in einem Statusbericht nicht fehlen