Mit "Agile Engineering" stellen wir ein neues Managementkonzept vor, das agile PM-Methoden im Maschinenbau sowohl im Linien- als auch im Projektmanagement anwendet. Agiles Projektmanagement findet heute meist in der Software-Entwicklung statt und hat dort bereits seit etwa zehn Jahren Bestand. Der Ansatz, Agile Methoden auch für Managementaufgaben anzuwenden, beruht auf der Überlegung, dass Projektmanager und Linienmanager Aufgaben von ähnlicher Komplexität zu bewältigen haben. Wir glauben, dass Mitarbeitermotivation und Engagement durch den Führungs- und Kommunikationsstil der Führungskräfte deutlich beeinflusst werden, vor allem, wenn diese über einen variablen Führungsstil verfügen und gegebenenfalls auch von herkömmlichen Methoden abweichen. Im Folgenden möchten wir Erfahrungen aus der Entwicklungsabteilung eines internationalen Konzerns beschreiben. Zwei Umfragen unterstützen die Hypothese, dass Agile Projektmanagementmethoden die Mitarbeitermotivation und das Engagement positiv beeinflussen können. Hierzu analysieren wir jeweils ein Beispiel aus dem Linien- und dem Projektmanagement.

Können Agile Methoden die Führungsarbeit verbessern?

Im Beitrag "Agile Partnership Chart - a tool to develop high performing teams in agile projects" beschreiben Arthur Kolb und Pritam Sen (Kolb und Sen, Projekt Magazin 03/2015) einen Prozess zur Entwicklung von Teams in Agilen Projekten. Sie entwickeln darin die Agile Partnership Chart (Bild 1), die als Werkzeug dient, um die Einstellung der Mitarbeiter zur Aufgabe zu beschreiben und Engagement im Team zu erfassen. Anhand dieser Kategorisierung leiten die Autoren eine Strategie zur Mitarbeiterentwicklung ab. Angewendet wurde das Werkzeug in einer Internetfirma, die bereits Erfahrungen mit Agilen Methoden hatte.

Bild 1: Agile Partnerschaftsmatrix gemäß Kolb und Sen, (Kolb und Sen, 2015).

Das Ziel des hier beschriebenen Organisationsentwicklungsprojekts (OE-Projekt) ist es, die von Kolb und Sen erreichte Mitarbeitermotivation und deren maximale Verfügbarkeit für das Projekt in einer deutlich konservativeren Arbeitsumgebung zu realisieren, dem Maschinenbau. Zudem liegen bis jetzt keinerlei Erfahrungen dieser Branche mit Agilen Methoden vor, was das Projekt zusätzlich anspruchsvoller erscheinen lässt.

Geringe Mitarbeitermotivation zeigt Handlungsbedarf auf

Im Entwicklungsbereich eines internationalen Maschinenbauers, verantwortlich für komplexe Produkte im Bereich Kraftwerkstechnik, wurde aus den Ergebnissen der jährlichen Umfrage zur Mitarbeitermotivation klar deutlich, dass das bisherige Managementkonzept dringend verändert werden musste: Mehr als ein Drittel der Mitarbeiter standen äußerst zurückhaltend ihrem Unternehmen gegenüber. Das Engagement und die Bereitschaft, sich für neue Aufgaben einzubringen, waren ebenfalls nur teilweise vorhanden. Die Umfrage ergab, dass sogar viele Arbeitnehmer auf der Suche nach einer Tätigkeit in einer anderen Firma waren. Wenn man dieses Umfrageergebnis auf die von Kolb und Sen entwickelte Partnerschaftsmatrix überträgt, sind mehr als ein Drittel der Belegschaft im Bereich "3" zu finden (s. Bild 1), mit unterdurchschnittlicher Motivation und unterdurchschnittlichem Engagement.

Im Rahmen eines OE-Projekts sollte das neue Managementkonzept "Agile Engineering" daraufhin untersucht werden, ob es möglich ist, zumindest neutrale, wenn nicht sogar positive Ergebnisse im Bereich Mitarbeitermotivation bei diesem Unternehmen zu erreichen. Nach der Vorstellung von "Agile Engineering" und der "Agile Application Map" beschreiben wir zwei Anwendungsfälle aus diesem OE-Projekt.

Das Konzept "Agile Engineering"

Das Konzept des Agile Engineerings basiert auf Agilen Methoden, wie sie auf komplexe Entwicklungsaufgaben, zumeist in der Software-Industrie, angewendet werden (Beck et al., 2001). Dabei zeigten Agile Ansätze Verbesserungen bei der Kommunikation und Kooperation von Projektteams, indem sie die Teammitglieder in den Fokus der Handlung brachten und diese für die Verantwortung im Projekt aktivierten (Larman, 2004). Im Bereich Software-Entwicklung wurden bereits klare Entscheidungskriterien abgeleitet, die eine Anwendung von Agilen Methoden gegenüber traditionellen Ansätzen empfehlen (vgl. Sliger und Broderick, 2008).

Im Folgenden stellen wir zunächst Elemente aus dem Umfeld des Agilen Projektmanagements vor. Weiterhin führen wir mit den Moving Motivators ein Werkzeug zur Auswertung der Mitarbeitermotivation ein, das wir später zur Bewertung der umgesetzten Maßnahmen verwenden. Das Hauptelement des Agilen Projektmanagements, das wir in das Konzept des Agilen Engineerings übernahmen, ist das Vorgehensmodell "Scrum". Hauptgrund hierfür war, dass Scrum eine vollkommen neue Struktur und Umgebung für die Kommunikation im Projekt fordert und wir in genau diesem Bereich eine Hauptschwäche des traditionellen Linien- und Projektmanagements, zumindest im betrachteten Unternehmen, vermuteten.

Vorgehensmodell Scrum

Scrum definiert klare Abläufe und Rollen für die Projektdurchführung. Für die Abläufe sind dies z.B. der Sprint und das Daily Scrum, (Schwaber und Sutherland, 2013). Der Sprint als Grundeinheit von Scrum ist zeitlimitiert ("time-boxed"). Typischerweise beschreibt ein Sprint eine Zeitspanne zwischen einer Woche und einem Monat. Daily Scrum stellt ein tägliches Projekttreffen dar, an dem alle Projektteammitglieder vorbereitet teilnehmen und drei wesentliche Fragen beantworten: