Q: Warum machen meine Teammitglieder nicht, was ich Ihnen gesagt habe?

A: Ich wurde einmal eingeladen von einem kleinen Pharma-Unternehmen. Die beiden Entwicklungsleiter hatten Großes vor: Es war beabsichtigt, den Zulassungsbereich für ein Medikament, das bereits auf dem deutschen Markt erhältlich war, auf ganz Europa auszudehnen. Dieses Projekt war natürlich für das Unternehmen sehr wichtig; und deshalb wollten die Chefs sicherstellen, dass sie aus Sicht des Projektmanagements alles richtig machten.

Wir haben die Einzelheiten des Vorgehens besprochen und kamen gut voran, als plötzlich der eine Manager ganz mutlos wurde und zu seinem Kollegen sagte: "Ach, Herr Kollege, das ist doch sowieso alles vergeblich. Erinnern sie sich noch an unser letztes großes Projekt, da haben wir den Mitarbeitern ganz genau erklärt, was zu tun ist – und was ist passiert? Sie haben es einfach nicht gemacht!"

Ich konnte meinen Ohren kaum trauen. Das klang ja schon nach einem Fall von Arbeitsverweigerung, mit den entsprechenden Konsequenzen wie Abmahnungen etc. Aber mein Eindruck von den beiden Managern war, dass sie hochkompetent waren, sich gut ausdrücken konnten und insgesamt angenehme und effiziente Vorgesetzte waren, bei denen man sich kaum vorstellen konnte, dass sie ein irgendwie gestörtes Verhältnis zu ihren Mitarbeitern hatten. Und die wenigsten Mitarbeiter dürften bewusst so handeln wie Richard III. bei Shakespeare:"… bin ich gewillt, ein Bösewicht zu werden" (meine Arbeit nicht zu machen) …

Und natürlich habe ich sofort angefangen darüber nachzudenken, was da passiert sein könnte. Spontan bin ich auf drei Möglichkeiten gekommen:

1. falsche Prioritäten
2. Linie sticht Projekt in der Matrix
3. fehlende Motivation der Mitarbeiter

Falsche Prioritäten sind eine Frage der Kommunikation

Der Hinweis: "Wir haben unseren Mitarbeitern ganz genau erklärt, was sie machen sollen", zeigt die Möglichkeit, dass zwar die Details genau erklärt wurden, aber das Gesamtbild vernachlässigt wurde. Nun haben ja heutzutage viele Mitarbeiter eine Auslastung von weit mehr als 100%; deshalb schafft sich jeder seine eigenen Prioritäten. Beispiel: "first in, first out" (nach diesem Prinzip wird in Deutschland gerne gearbeitet). Das Prinzip "last in, first out" ist in unserem Kulturkreis nicht so verbreitet. Danach würde derjenige Auftraggeber zuerst bedient, dessen Auftrag zuletzt hereingekommen ist bzw. der mündlich zuletzt daran erinnert hat.

Beliebt ist aber auch das Prinzip: "Ich bearbeite das zuerst, was mich am meisten interessiert." Bürokratische Arbeit hat nun im Allgemeinen nicht den höchsten Beliebtheitsgrad, und deshalb kann man sich vorstellen, dass die Mitarbeiter nicht mit großer Begeisterung an die detaillierten Aufgaben herangehen, wenn man versäumt, Ihnen die Wichtigkeit dieser Arbeitspakete zu signalisieren. Wenn man einen Blick für das große Ganze vermittelt bekommt, ist es einfacher, sich auf das Wichtige zu konzentrieren. In diesem Fall ist die "Arbeitsverweigerung" eine Frage der Kommunikation.

Linie sticht Projekt ist häufig die Realität

Der zweite Punkt ist keine Frage der Kommunikation; im Gegenteil: "Linie sticht Projekt" wird einem in einer bürokratischen Firma nur allzu oft vor Augen geführt. Wenn das Tagesgeschäft mehr als die Projekte das kurzfristige finanzielle Wohlergehen der Firma bestimmt, dann wird es immer Vorrang haben vor den Projektaktivitäten; seine Bedeutung wird natürlich auch gerne als Ausrede verwendet, wenn die Arbeitspakete unangenehm oder schwierig durchzuführen sind.

Warum sind Mitarbeitern nicht motiviert?

Die dritte Möglichkeit, fehlende Motivation, berührt eines der m. E. schwierigsten Themen im Projektmanagement-Umfeld. Das liegt unter anderem daran, dass sich "die Experten" bis heute nicht einig zu sein scheinen, ob eine Fremdmotivation überhaupt möglich ist, das heißt ob eine Führungskraft überhaupt in der Lage ist, einen Mitarbeiter durch geeignete Maßnahmen dazu zu bringen, dauerhafte Anstrengung auch gegen Widerstände in eine umfangreiche Aufgabe zu investieren.

Ein Modell, das ich immer als hilfreich empfunden habe dabei, Licht in das psychologische Dunkel des Arbeitsalltags zu bringen, stellt nicht diese Frage in den Vordergrund, sondern die Sichtweise des individuellen Mitarbeiters. Es stammt von Victor Vroom, wird gern als VIE-Theorie bezeichnet (Akronym für Valence, Instrumentality, Expectancy) und lässt sich mit Hilfe von Wikipedia (Stand: 15.8.2018) so zusammenfassen:

Nach Vrooms Theorie würde ein Mitarbeiter gute Leistungen (sprich: großen persönlichen Einsatz) vollbringen, wenn er eine hohe Wahrscheinlichkeit sieht (hohe Erwartungen), dass:

1. seine persönlichen Bemühungen (Handlungen) zu hoher Arbeitsleistung (fachliche Zielerreichung, Performance; E) führen
2. hohe Arbeitsleistung (Performance) zu erwünschten persönlichen Zielen / Ergebnissen (Belohnung) führt (I), und wenn
3. diese Ziele/Ergebnisse als attraktiv empfunden werden (hohe Valenz, also Wertigkeit, besitzen; V)

Damit wird das Produkt E*I*V quasi ein Maß für die Motivation.

Die Expektanz bzw. Erwartung E hängt von subjektiven und äußeren Faktoren ab (Selbstvertrauen, objektive Schwierigkeit der Aufgabe, vom Mitarbeiter empfundene Einflussmöglichkeit) und nicht so sehr von den motivatorischen Fähigkeiten der Führungskraft. Allerdings sieht man an der sicherlich eher symbolisch zu sehenden Formel, dass es sehr viele Möglichkeiten gibt, potentielle Selbstmotivation des Mitarbeiters zu behindern: Zu schwierige Aufgaben, fehlende oder immer wieder wechselnde Ziele, schlechte Werkzeuge, falsche Versprechen bzgl. Belohnungen und Anerkennung, falsche individuelle Anreize usw.

Damit kommt man von der gelegentlich empfundenen, wenn auch selten ausgesprochenen Erwartung des Mitarbeiters "Chef, ich habe keinen Bock; motiviere mich!" zu dem realistischeren, aber für die Führungskraft immer noch herausfordernden Anspruch "Chef, eigentlich habe ich schon Bock; aber demotiviere mich nicht!"

Zurück zum Beispiel: Was aus dem Pharma-Projekt geworden ist, entzieht sich meiner Kenntnis, ebenso die tatsächliche Ursache für die berichtete "Arbeitsverweigerung". Da jedoch bekanntlich eine der Hauptursachen für das Scheitern von Projekten eine unzulängliche Kommunikation ist, vermute ich, dass die "fehlenden Prioritäten" in diesem Fall eine große Rolle gespielt haben.

Mit der VIE-Theorie mangelnder Motivation auf den Grund gehen

Wie auch immer, ich weiß sicher, dass aus diesem Praxisfall wenigstens Einer etwas gelernt hat, nämlich ich: Immer wenn es in einem Projekt Anlass gab, an der Motivation von Mitarbeitern zu zweifeln, habe ich die VIE-Theorie von Vroom benutzt, um die Situation zu analysieren und dann auch bei den Führungskräften anzuregen, die einzelnen Faktoren V, I und E als Grundlage für Vier-Augen-Gespräche mit ihren Mitarbeitern zu verwenden. Das setzt natürlich ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen den Beteiligten voraus, denn Themen wie Selbstvertrauen, Anreize und Demotivation von oben sind bei unsachgemäßer Ansprache und fehlendem gegenseitigen Respekt geeignet, die Intimsphäre der Betroffenen zu verletzen.

Das Vertrauen vorausgesetzt, kann man aus diesen Gesprächen viel lernen, und nach meiner Erfahrung werden Schwierigkeiten in anspruchsvollen Projekten ohnehin seltener durch fachliche Fehler, böse Absicht oder hidden agendas ausgelöst, als durch Schlamperei, auch in zwischenmenschlicher Hinsicht, und Unkenntnis der Erwartungen aller beteiligten Personen.