"Enterprise Project Governance" umfasst die Organisation, die Regeln und die Managementprozesse, mit denen die Unternehmensführung über die Projekte des Unternehmens entscheidet.
Der Begriff "Enterprise Project Government" (EPG) wurde von Paul C. Dinsmore und Luiz Rocha geprägt und in ihrer Publikation "Enterprise Project Governance" definiert als: "Project governance initiated under the umbrella of corporate governance. It is about ensuring that projects succeed by establishing a well-defined approach that all parties understand and agree on, that the approach is followed throughout the life cycle of portfolios, programs, and projects, and that progress is measured and actions are proactively taken to confirm that everything stays on track and that the agreed-on benefits, products, or services are delivered." (Dinsmore, Paul C. and Rocha, Luiz: Enterprise Project Governance. A Guide to the Successful Management of Projects Across the Organization, USA, 2012, S. 255).
"Enterprise Project Governance" (EPG) ist vollständig synonym mit dem Begriff "Governance of Project Management" (GoPM), den die britische Association for Project Management (apm) 2011 prägte(apm: Directing Change. A guide to governance of project management, Princes Risborough, 2011).
Sowohl "Enterprise Project Governance" (EPG) als auch "Governance of Project Management" (GoPM) beschreiben die Schnittmenge von Unternehmensführung (bzw. "Corporate Governance") und den mit Projekten verbundenen Disziplinen Projektmanagement, Programm-Management und Projektportfoliomanagement. GoPM und EPG entsprechen somit den bisher mit Begriffen wie z.B. "Strategisches Projektmanagement", "Management by Projects" oder auch "Enterprise Project Management" bezeichneten Konzepten.
Zentraler Inhalt des von Dinsmore und Rocha vorgestellten Konzepts ist die Ausrichtung des Projektportfolios auf die Unternehmensstrategie und umgekehrt die Umsetzung der Unternehmensstrategie mit Hilfe eines richtig zusammengestellten Projektportfolios.
Um dies zu erreichen greifen die Autoren auf bekannte Vorgehensweisen zurück: Die Strategy Map nach Kaplan und Norton, den Logical Framework Approach (Logframe) oder die Verwendung eines Busines Cases.
Unter Bezugnahme auf den Sarbanes-Oxley-Akt führen Dinsmore und Rocha die Notwendigkeit für ein unternehmensweites Risikomanagement als wesentliches Argument für die Einführung von Enterprise Project Governance an. Da Projekte eine der größten Risikoquellen für Unternehmen darstellen, müssen sie auch durch die Unternehmensführung überwacht und gesteuert werden.
Dinsmore und Rocha benennen vier Bereiche, die bei der Einführung von EPG besonders zu beachten sind:
Für "Enterprise Project Governance" gelten grundsätzlich dieselben Überlegungen wie für den synonymen Begriff "Governance of Project Management" (s.d.).
Darüber hinaus ist der Vergleich mit Harold Kerzners Konzept des "Value-Driven Project Management" interessant, der aus einer anderen Perspektive zu denselben Schlussfolgerungen kommt (Kerzner, Harald: Value-Driven Project Management, New York, 2009). Kerzner geht nicht den Umweg über das Projektportfoliomanagement, sondern stellt direkt die Verknüpfung von Projekten mit dem durch sie für das Unternehmen erzeugten Wert her. Das verbindende Element ist bei Kerzner, genau wie bei PRINCE2, der Business Case für das Projekt.
"Enterprise Project Governance" und "Value-Driven Project Management" unterscheiden sich letztendlich nur in der Nomenklatur, wobei Kerzners Ansatz den Vorteil hat, keine zusätzliche Komplexität durch die zusätzlich konstruierten "Governance"-Ebenen zu erzeugen.
