Derzeit ist Objectives and Key Results (OKR) in aller Munde. Die Methode soll dazu dienen, eine abteilungsübergreifende Ausrichtung auf die langfristigen Unternehmensziele zu erreichen. Die Besonderheit: Die Belegschaft leitet eigene Vorhaben von diesen Zielen ab und verfolgt sie in Zyklen von zwei bis sechs Monaten. Zum Ende jedes Zyklus werden die Ergebnisse gemessen und bewertet (siehe auch Glossarbegriff OKR).

Während viele OKR als das neue Allheilmittel feiern, sehen andere den Hype um das Rahmenwerk als unbegründet an. Wir haben die Trainerin, Project Facilitator und Agile Coach Natalija Hellesoe sowie den Gründer und Unternehmer Mark Poppenborg aus unserem projektmagazin-Expertennetzwerk zu diesem Thema befragt und zwei sehr unterschiedliche Antworten erhalten.

Während Natalija Hellesoe OKR als "großartigen Motor" für die Entwicklung von Organisationen sieht, sind Objectives and Key Results für Mark Poppenborg lediglich "alter Wein in neuen Schläuchen", der darüber hinaus auch noch die Agilität von Organisationen vermindert. Lassen Sie sich von den kontroversen Perspektiven inspirieren, die Hellesoe und Poppenborg aufzeigen! Sehen Sie dieselben Fallstricke und Mankos? Oder setzen Sie mehr auf die Vorteile, Potenziale und Chancen von OKR?

Natalija Hellesoe: "OKR kann ein großartiger Motor für die Entwicklung von Organisationen sein"

Natalija Hellesoe: "OKR vereint viele Prinzipien und Praktiken, die im aktuellen und zukünftigen Umfeld relevant sind: agiles Arbeiten in kurzen Zyklen, cross-funktionale Zusammenarbeit, Sinnstiftung, Orientierung am Kundennutzen und der Wertschöpfung, das Schaffen von Orientierung und Transparenz. Somit ist OKR im Vergleich zu traditionellen Zielsystemen viel eher geeignet, eine Organisation sinnhaft weiterzuentwickeln.

Implementierung oft unterschätzt

Die Idee hinter OKR ist auf den ersten Blick relativ simpel und leicht zu verstehen. Das birgt die große Gefahr, dass die Implementierung und der wertstiftende Einsatz von OKR meist unterschätzt – und die schnelle Wirkung überschätzt wird. Für die meisten Organisationen ist es ein einschneidender Veränderungsprozess, mit transparenten Zielen in kurzen Zyklen gemeinsam Prioritäten zu setzen und dann an deren Umsetzung zu arbeiten. Von der Integration des OKR-Prozesses mit Strategieentwicklung, HR-Prozessen, neuen (Führungs-)Rollen und ggf. sich ändernden Strukturen mal ganz abgesehen.

So formulieren Sie wirkungsvolle Objectives für OKR

Weil es keine einheitlichen Richtlinien gibt, ist das Formulieren von aussagekräftigen OKR-Objectives eine Herausforderung. Sie sollen ebenso anspornen wie realistisch machbar sein. Diese Tipps helfen beim Erstellen passender Quartalsziele.

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OKR als Spiegel einer Organisation

Das große Potenzial – aber auch die größte Herausforderung – von OKR liegt darin, dass die Methode Organisationen einen Spiegel vorhält über Zusammenarbeit, Führung und strategische Ausrichtung. Nimmt man diese Herausforderung an und ist bereit, Veränderungen vorzunehmen und aktiv zu gestalten, kann OKR ein großartiger Motor für die Organisationsentwicklung sein. Aber sicherlich nicht über Nacht und für alle Probleme.

So wird OKR von Organisationen, die noch sehr stark in einer hierarchischen Struktur arbeiten, oft eher als Kontrollmechanismus und Steuerungsinstrument eingesetzt und weniger als gemeinschaftliches Zielkonzept und Organisationsentwicklungsmethode. Denn in vielen Unternehmen wird ein hohes Maß an operativer Arbeit oder Output immer noch direkt mit Produktivität gleichgesetzt – ohne abzuwägen, ob an den richtigen Dingen gearbeitet und dadurch tatsächlich ein (Kunden-)Nutzen erzielt wird.

Fehlende Integration im Arbeitsalltag