Ist Ihre Branche im Umbruch? Befürchten Sie sinkende Umsätze in Ihren etablierten Märkten? Oder möchten Sie proaktiv etwas für die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens tun? Dann begleiten Sie die Firma CoolGrill bei einem Projekt zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mit bestehenden und neuen Kunden. CoolGrill verwendet dazu das Business Modell Canvas, ein Plakat, welches aus neun Elementen besteht (siehe für eine Definition den Glossareintrag). Der Einsatz lohnt sich für Unternehmen, deren Branche im Umbruch ist, die neue Märkte suchen oder sich weiterentwickeln wollen. Folgende Fragen beantwortet das Team um den Projektleiter Frank:

• Welche neuen Wertversprechen (Value Propositions) machen sie der bestehenden Kundschaft und welche neuen Kundensegmente können sie bedienen?
• Auf welchen Kanälen machen sie die Kundschaft aufmerksam und wie liefern sie das Wertversprechen?
• Welche Aktivitäten und Ressourcen sind dafür nötig? Welche Kosten entstehen?
• Führen das Selbermachen oder die Zusammenarbeit mit einem Key Partner günstiger und schneller zum Erfolg?
• Was sind die Erfolgsfaktoren und welche Missverständnisse sowie Fallstricke lauern bei der Anwendung des Business Model Canvas? 

Neben dem Beispiel von CoolGrill gibt es noch drei weitere Anwendungsbeispiele des Business Model Canvas, die Sie dazu inspirieren sollen, dieses Werkzeug auch in Ihrem Unternehmen auszuprobieren.

Ein Automobilzulieferer muss sich neu orientieren 

Frank ist Projektleiter bei CoolGrill. Das mittelständische Unternehmen baut Kühler für die Automobilbranche. Zu seiner Kundschaft gehören die meisten Automobilhersteller. In erster Linie sichern die deutschen Hersteller den Umsatz von CoolGrill.

Kürzlich war Frank zum Termin bei seinem Geschäftsführer Karl. Der ist besorgt über die Umsatzentwicklung bei CoolGrill: "Heute hat ein weiterer deutscher Hersteller den baldigen Ausstieg aus Verbrennern angekündigt. Wie du weißt, benötigen Elektroautos keine klassischen Kühler." Frank hält dagegen: "Aber Karl, beim Laden der Batterien braucht es doch auch Kühlung. Ich sehe da auch Chancen für uns."

Karl kontert: "Dafür müssen wir erstens neue Produkte entwickeln, was Entwicklungskosten bedeutet. Zweitens habe ich die Befürchtung, dass u.a. in Europa künftig weniger Autos gekauft werden. Meine Tochter beispielsweise studiert in Berlin und sagt, sie braucht kein Auto. In ihrem Freundeskreis hat so gut wie niemand mehr eins. Wir müssen handeln, Frank! Ich habe kürzlich von diesem Business Model Canvas gelesen. Kannst du dir das mal ansehen und prüfen, ob wir damit neue Geschäftsmodelle erarbeiten können?"

Frank recherchiert zum Business Model Canvas und ist angetan von der Methode: Mit Hilfe dieses Canvas könnte CoolGrill schnell und ohne großes Invest ein neues Geschäftsmodell definieren. Frank schlägt Karl vor, ein Projekt zu starten, um unter Zuhilfenahme eines Canvas innovative Geschäftsmodelle für CoolGrill zu identifizieren. Karl ist sofort Feuer und Flamme und gibt ihm den Auftrag. Frank macht sich umgehend an die Arbeit und stellt ein Team zusammen.

Bei der Teamzusammensetzung achtet er darauf, dass dieses möglichst divers besetzt ist. Dadurch können Perspektiven unterschiedlicher Nutzergruppen eingebracht werden. Diversität im Team verhindert außerdem, dass sich ein Gruppendenken breit macht. Dieses begünstigt die Praxis, aus Annahmen ohne zu Testen Fakten zu machen. 

Für den ersten Workshop gewinnt Frank Kolleginnen und Kollegen aus dem Vertrieb, der Entwicklung und dem Einkauf. Auch der Werkstudent aus der Personalabteilung ist sofort dabei. Frank freut sich, denn der Student kennt sich gut aus mit neuen Mobilitätsformen und probiert oft neue Angebote. Ebenso gesellt sich eine Kollegin aus dem Werk in China zur bunten Runde, der Workshop findet daher als hybrides Meeting statt. Damit umfasst das Team neun Mitglieder.

Marktsegmente, Zielgruppen und Wertversprechen (Customer Segments & Value Propositions)

Mehr Geschäft mit bestehenden Kunden oder neue Kunden suchen?

Für den Workshop hat Frank den Business Model Canvas in einem virtuellen Whiteboard erstellt. "Lasst uns mit dem Sammeln von Kundensegmenten beginnen", schlägt Frank vor und eröffnet damit das Brainstorming. 

Schnell finden sich digitale Zettel mit den Namen der bestehenden Kunden auf dem Whiteboard. Hauptsächlich sind das deutsche Automobilhersteller. Die Kollegin aus China ergänzt noch ein paar chinesische OEMs, die den anderen teilweise unbekannt sind. 

"Lasst uns mal überlegen, welche ungelösten Probleme unsere Kundschaft hat?" Mit dieser Frage läutet Frank die nächste Runde des Brainstormings ein.

Einige kennen bereits konkrete Probleme: Klara vom Vertrieb weiß z.B., dass viele Elektrofahrzeuge aktuell nur in kleineren Stückzahlen hergestellt werden und daher die Kosten für Teile hoch sind. Nachdem Frank sie dazu ermutigt hat, schreiben die Teilnehmer:innen aber auch einige Punkte auf, von denen sie bloß vermuten, dass es sich um ein Problem handelt. Stefan, der Leiter der Entwicklung, nimmt beispielsweise an, dass es den etablierten Herstellern schwerfällt, mit den kurzen Entwicklungszyklen von neueren Herstellern wie Tesla mitzuhalten. 

Nach einer Viertelstunde hat das Team ein Dutzend Probleme der Kundschaft gesammelt. Frank ist zufrieden und geht über zum nächsten Schritt: "Habt Ihr Ideen, wie CoolGrill neuen Wert für die Kunden schaffen kann?"

"Wir haben doch kürzlich spezielle Drucker für die additive Fertigung angeschafft. Wir haben Expertise zu verschiedenen Kunststoffen und günstige Einkaufspreise für Granulat herausgehandelt. Damit könnten wir Kleinserien bestimmt zu günstigen Preisen anbieten", fällt Daniel aus dem Einkauf ein. Klara vom Vertrieb bezweifelt, ob das für ihre Bestandskundschaft wirklich wertvoll ist: "Die Hersteller haben doch selbst viel in den 3D-Druck investiert!" 

Neue Zielgruppen

"Dann lasst uns jetzt neue Kundensegmente identifizieren. Was können wir gut? Wer könnte das brauchen?", animiert Frank sein neues Team.

"CoolGrill verbindet schickes Design mit kostengünstiger Fertigung. Könnte das nicht auch interessant sein für Möbelhersteller?", überlegt Stefan laut und erntet zustimmendes Nicken. Neben diesem Zettel landen auch einige Startups aus dem Automobilbereich als neue Kunden im Feld Customer Segments.

Mehr Wert durch geringere Kosten

Die Vertrieblerin Klara hat noch eine Idee: "Was ist mit den Kunden, denen wir bisher aufgrund unserer Kosten zu teuer waren?", fragt Klara. "Neuen Wert können wir doch auch über geringere Kosten schaffen." "Aber wir sind preislich doch schon am Ende unserer Möglichkeiten", wirft Entwicklungsleiter Stefan ein. Frank stimmt ihm zu, verweist aber auf Billig-Airlines, die niedrige Preise durch ein reduziertes Featureset erreichen.

Durch die Impulse aus anderen Branchen und Ideen für weitere Wertversprechen sorgt Frank dafür, dass das Team aus gewohnten Denkmustern ausbricht. Stefan ist überzeugt und Frank ergänzt einen Low-cost-Kühler im Feld Value Proposition. Für das Erste ist das Team mit dem Inhalt der beiden Felder zufrieden (siehe Bild 1).

Getroffene Annahmen überprüfen

Auf dem Whiteboard haben sich einige Annahmen angesammelt. Bevor CoolGrill mit der Produktentwicklung oder dem Vertrieb beginnen kann, müssen diese Annahmen überprüft werden, um zu große Fehl-Investitionen zu vermeiden. Das Team priorisiert dafür drei Paarungen von Kundensegmenten und Wertversprechen:

• Ein Teil der bestehenden Kundschaft könnte interessiert sein an Teilen, die CoolGrill im 3D-Druck herstellt für kleine Serien. Dazu kann CoolGrill die vorhandenen Drucker verwenden und der Vertrieb kann schnell ein Angebot erstellen. 
• Jinjin, die Mitarbeiterin aus dem chinesischen Werk, ist begeistert vom Low-cost-Kühler und sieht drei chinesische Automobilhersteller als passende Kunden. 
• Um auch ein Marktsegment außerhalb der Automobilbranche zu überprüfen, verknüpft das Team das Kärtchen Möbelhersteller mit den Wertversprechen 3D-Druck und Design. Dadurch versucht das Team Karls Auftrag nach mehr Unabhängigkeit von Automobilstückzahlen zu adressieren. Allerdings kann das Team noch keine konkreten Kundennamen nennen, da es diese Branche kaum kennt. 

Die Kommunikationskanäle und Vertriebswege (Channels)