Wenn man über Jahre mit teils erfahrenen, teils unerfahrenen, aber immer neugierigen und motivierten Mitmenschen die Kunst des Projektmanagements diskutiert, dann werden immer wieder dieselben Fragen aufgeworfen. Viele davon beziehen sich nicht direkt auf Prozesse, Methoden und Tools, sind aber von grundsätzlicher Bedeutung. Oft wird die Sinnfrage gestellt ("Warum …?"). Und hier findet die Evolution vom Amateur zum Profi statt.

Denn ein begabter Amateur im Projektmanagement tut oft (nicht immer) intuitiv das richtige, kann es aber nicht begründen. Ein guter Profi tut (hoffentlich fast immer) das richtige; er tut es aber wohlüberlegt und kann sein Handeln begründen. Und wenn er sehr gut ist, dann achtet er auch noch auf die Effizienz seines Handelns, denn wenn man zu viel des Guten tut, dann ist es auch nicht mehr gut.

Hier ist die nächste Frage, die mir immer wieder gestellt wird, und meine Antwort darauf. Haben Sie Anmerkungen, Ergänzungen oder Kritik, freue ich mich auf eine Diskussion. Und wenn Sie selber eine Frage einbringen möchten, dann greife ich sie gern auf, selbstverständlich mit Nennung der Quelle, falls gewünscht oder erlaubt.

Q: Wenn wir ein neues Projekt aufsetzen, dann beginnen wir gleich mit dem Terminplan; schließlich ist die Terminvorgabe das Wichtigste. Und die Projekte sind sich sowieso alle ähnlich. Wieso sollen wir trotzdem mit einem Projektstrukturplan (PSP) anfangen?

A: Die Reihenfolge der Planung im klassischen Projektmanagement entspricht der Reihenfolge der Prioritäten des Auftraggebers innerhalb des magischen Dreieiecks. Das Wichtigste ist demnach, dass der Auftraggeber ein vollständiges Produkt bekommt, das allen vereinbarten Anforderungen entspricht. Die zweite Priorität haben in der Regel die Termine, die dritte Priorität – aber das hört kein Auftraggeber gerne – haben die Kosten. Haben bei einem Kunden die Kosten eine höhere Priorität als die Termine, kann sich in diesen Punkten auch die Planungsreihenfolge umkehren.

Nun ist es sinnvoll, sich in Ruhe der ersten Priorität zu widmen, das heißt anhand des Projektstrukturplans den Umfang des Projekts zu planen, ohne sich von einem Endtermin unter Druck setzen zu lassen. Das dient der Vollständigkeit des PSP. Beginnen wir jedoch gleich mit dem Terminplan, womöglich unter dem Druck eines vorgegebenen Endtermins, besteht die Gefahr, notwendige Arbeiten zu übersehen, weil sie nicht mehr in die "time line" passen – eine besonders anspruchsvolle Art des Selbstbetrugs. Später, bei der Realisierung des Projekts, werden einem die fehlenden Aufgaben oft bewusst, aber dann ist der Plan längst verabschiedet.

Der nächste Schritt nach dem Herunterbrechen bis auf die Arbeitspakete ist die Aufwandsschätzung, die nächste großartige Gelegenheit zu einem High Performance-Selbstbetrug. Und damit der nicht zu groß ausfällt, sollte die Schätzung gemacht werden, bevor der Terminplan bekannt ist, weil sonst alle Arbeitspakete in das Prokrustesbett einer zu anspruchsvollen "time line" gepresst werden.

Der Projektstrukturplan dient dem Konfliktmanagement

Aber einer der wichtigsten Gründe, warum mit dem PSP begonnen werden muss, hat mit Konfliktmanagement zu tun. Ressourcenplanung innerhalb eines Unternehmens heißt ja heutzutage Ressourcenverfügbarkeitsplanung, weil immer mehr Arbeit auf immer weniger Mitarbeiter verteilt wird und häufig Spezialisten knapp sind.

Stellen Sie sich vor, Sie als Projektmanager gehen zu einem Linienmanager und sagen: "Ich hätte gern für mein Projekt, Aufgabe soundso, Ihre Frau Schmidtmeier, die das am besten bearbeiten kann, für 100 Arbeitsstunden." Und die Antwort lautet: "Nein, kriegen Sie nicht." Denn die Frau Schmidtmeier ist tatsächlich die Beste und wird überall gebraucht. Und jetzt haben Sie einen Konflikt ohne Gemeinsamkeiten. Denn manifestiert hat sich nur der Streit um diese bestimmte Ressource.

Das wichtigste Grundprinzip in einem Konflikt ist aber: betone nicht das Trennende, sondern das Gemeinsame! Und worauf sich in einem Unternehmen, das ja meist schon länger auf einem bestimmten Gebiet tätig ist, alle einigen können, sind die zu erledigenden Teilaufgaben, d.h. der Umfang des Projekts.

Mehr Erfolg bei der Ressourcenjagd

Sollten Sie also "auf Ressourcenjagd" gehen und vorher schon jede Menge Streit befürchten, dann beginnen Sie das Gespräch mit dem Kontrahenten, der als Chef von Frau Schmidtmeier ja vom Fach ist, indem Sie Einigkeit über die zu erledigende Arbeit erzielen. Fragen Sie auch gern um Rat, z.B. hinsichtlich der geschätzten Aufwände, denn Sie als Projektmanager und Nicht-Spezialist würden sich ja nicht so gut darin auskennen wie der geschätzte Herr Gegenüber mit seinen 20 Jahren Erfahrung auf diesem Gebiet …

Und erst wenn Einigkeit erzielt ist über den Umfang und die Aufwände, kommt die Frage, wer es macht. "Ich hätte ja gern …" Und jetzt kommt das Verhandeln über Ressourcen, aber auf der Basis eines gemeinsamen Verständnisses der Aufgaben. Damit vermeidet man im Konflikt böses Blut und begünstigt auch die Suche nach Lösungen, die den Interessen beider Konfliktparteien entgegenkommen.