In den ersten beiden Artikelteilen (Teil 1 und Teil 2) haben Sie erfahren, was Sie als Projektleiter tun können, um Ihrem Projektteam einen optimalen Start in das Projekt zu ermöglichen. Der dritte und abschließende Teil zeigt Ihnen, was die einmal etablierte gute Zusammenarbeit im Team gefährden kann, auf welche Warnsignale Sie achten müssen und wie Sie die Zusammenarbeit stabilisieren können. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung sowie phasenübergreifenden Empfehlungen zur Teamentwicklung in Projekten.

Performing – Was tun, wenn's gut läuft?

Wenn das Team die Performing-Phase erreicht, läuft das Projekt "wie auf Schienen". Und was tun, wenn's gut läuft? Laufen lassen! Ist das Team tatsächlich in der Performing-Phase angekommen, so kann sich der Projektleiter darüber freuen – und sollte im Übrigen so wenig wie möglich eingreifen. Teams in der Performing-Phase zeichnen sich u.a. dadurch aus, dass die Teammitglieder sich selbst auf die gemeinsamen Ziele hin steuern und auch mit Störungen und Planabweichungen eigenständig umgehen können.

Empfehlungen für den Projektleiter

Der Projektleiter als Unterstützer

Die Rolle des Projektleiters in dieser Phase ist die eines Unterstützers. Dazu erfüllt er u.a. folgende Aufgaben:

• Er gibt dem Team die Hilfestellung, die es zur Aufrechterhaltung seines Arbeitstakts benötigt. So sorgt er für ausreichende Freiräume für die Projektmitarbeiter und möglichst stabile Rahmenbedingungen, indem er u.a. unnötige Teamfluktuation verhindert und sich für eine ausreichende Verfügbarkeit der einzelnen Mitarbeiter gegenüber deren Linienvorgesetzten einsetzt.
• Er vertritt die Interessen des Projekts und seiner Mitarbeiter proaktiv bei den Stakeholdern.
• Er fördert und fordert die Mitglieder seines Teams, indem er auch herausfordernde Aufgaben konsequent delegiert und nur bei Bedarf in die operative Leistungserbringung eingreift.

Regelmäßige Rücksprachen und Feedback

Aber, "Der Teufel ist ein Eichhörnchen": Hohe Performanz ist auf Dauer kein Selbstläufer, sondern muss stets gefördert und begleitet werden. Dazu sollte der Projektleiter sein Team und die Gruppenprozesse gut beobachten, um frühzeitig zu erkennen, ob "der Motor zu stottern" beginnt.

Durch regelmäßige Einzelgespräche mit den Projektmitarbeitern und Teammeetings kann der Projektleiter mögliche Störungen frühzeitig erkennen und vorbeugen.

Achtung bei Übergängen zwischen Projektphasen

Besondere Aufmerksamkeit empfiehlt sich bei notwendigen Rollen- oder Prozessänderungen im Projektverlauf, wie z.B. beim Übergang zwischen zwei Projektphasen, z.B. von der Konzeptionsphase zur Entwicklungsphase. An diesen Phasenübergängen ändern sich fast immer die Projektrollen, häufig die Teamzusammensetzung, nicht selten auch die Projektprozesse.

Der Projektleiter sollte deshalb an diesen Phasenübergängen einen Rahmen für eine erneute Normierung, gegebenenfalls auch für eine erneute Storming- oder sogar Forming-Phase geben.

Dabei hilft es, wenn der Projektleiter einen engen Kontakt zu seinen Mitarbeitern hält, z.B. durch regelmäßige Rücksprachen oder Feedback-Gespräche, um für den jeweiligen Mitarbeiter den jeweils geeigneten Anforderungslevel einschätzen zu können.

Gruppendenken entgegenwirken

Eine Gefahr für die Performanz von Projektteams bildet auch das sog. Gruppendenken ("Groupthink", Janis; 1972). Gruppendenken entsteht, wenn das Streben nach Harmonie und Übereinstimmung in der Gruppe dazu führt, dass abweichende Einzelmeinungen unterdrückt werden. Dies kann zu einer kollektiven Betriebsblindheit führen, sodass die Projektmitglieder die mögliche Handlungsalternativen von vornherein ausblenden oder nicht mehr realistisch bewerten.

Der Projektleiter hat zwei sehr effektive Möglichkeiten, dem Gruppendenken entgegenzuwirken:

• Zum einen sollte er selbst wachsam sein und die Verhaltensweisen in seinem Team beobachten. Werden Einwände und abweichende Vorschläge konstruktiv diskutiert und fair bewertet oder sofort einfach "niedergebügelt"? Bewusst abweichende Meinungen und Querdenken zu unterstützen, ist hier eine wichtige Aufgabe für den Projektleiter.
• Zum anderen hat es sich als günstig erwiesen, einen "Advocatus Diaboli" im Team zu ernennen, der den ausdrücklichen Auftrag bekommt, alle Vorschläge von Teamkollegen in Frage zu stellen, um Impulse zur Weiterentwicklung zu geben.