Unter dem Motto "Traditionelles Geschäft in reifen Märkten" betreibt die BayWa als international tätiger Handels- und Dienstleistungskonzern ihr Geschäft in den Kernsegmenten Agrar, Bau und Energie. Seit 1990 hat die BayWa AG mit Hauptsitz in München ihren Umsatz verdoppelt, die Mitarbeiterzahl stieg um 50% auf 15.000. Um wettbewerbsfähig zu bleiben und insbesondere das über Akquisitionen getragene Wachstum zu begleiten, muss unser Unternehmen permanent Leistungs- und Kostenstrukturen optimieren und anpassen.

Seit 2000 werden in einem mehrjährigen Programm für alle Bereiche die geschäftskritischen Prozesse überprüft und neu gestaltet. Die unterstützenden IT-Systeme werden aufgebaut und die IT-Infrastruktur komplett erneuert. Die große Herausforderung besteht darin, die Vielzahl der Themen und Bereichswünsche auf die Unternehmensstrategie auszurichten, zu priorisieren (Projekteffektivität) sowie die enormen personellen und finanziellen Ressourcen effizient einzusetzen (Bild 1). Nachdem der Fokus in der Vergangenheit auf der Projekteffizienz im Sinne einer optimalen Durchführung der Projekte hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität lag, haben wir im Jahr 2004 ein Projektportfolio-Management implementiert. Damit wollen wir künftig eine Konzentration auf die strategisch und wirtschaftlich interessantesten Projekte erreichen und einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts leisten.

Die Ausgangssituation

Seit Jahren sind enorme Kraftanstrengungen im gesamten Unternehmen erforderlich, um die Prozesse und Systeme in der BayWa zu erneuern und professionell zu nutzen. So kommt beispielsweise zu den Aufwänden in Höhe von 30 Millionen Euro, die dem Unternehmen für den Aufbau der Warenwirtschaftssysteme von außen belastet werden (Expocket-Aufwand) in etwa der gleiche Aufwand für interne Ressourcen hinzu. Diese Ressourcen sind gebunden und stehen damit für die eigentliche wertschöpfende Geschäftstätigkeit nicht zur Verfügung.

Bild 1: Positionierung des Projektportfolio-Managements.

Bisher stand der effiziente Einsatz der Ressourcen im Vordergrund. Dies haben wir durch professionelles Management der aufgesetzten Projekte unterstützt: Verpflichtende PM-Leitlinien für das Linienmanagement, eine einheitliche Projektvorgehensmethode, konsequente Projektsteuerung mittels web-basiertem Multiprojekt-Tool sowie die Qualifizierung der Projektmitarbeiter im Rahmen eigener Ausbildungsprogramme.

Die Anforderungen stiegen unterdessen deutlich; die Geschäftsbereiche erwarteten Unterstützung durch IT-Systeme, um ihre Prozesse zu verbessern. Das führte zu einer Inflation von Vorhaben und Projekten. Die Folgen waren Engpässe und ein starker Wettstreit zwischen Projekten, die um die eingesetzten Mitarbeiter und finanziellen Mittel konkurrierten. Dadurch gerieten die IT-Budgets unter hohen Kostendruck. Zusätzlich stiegen die Projektrisiken.

Eine Lösung für diese kritische Situation kann nur durch die Beantwortung folgender Fragen gefunden werden:

• Welche Projekte stiften den höchsten Business-Nutzen?
• Welche Projekte unterstützen nachhaltig die strategischen Stoßrichtungen?
• Welche Projekte bergen welche Risiken?
• Welche Projekte sollten gestoppt oder abgebrochen werden?
• Wie viele Projekte können im Sinne der Ressourcenbegrenzung durchgeführt werden?
• Ist der prognostizierte Nutzen der abgeschlossenen Projekte eingetreten?

Aus dieser Einsicht heraus haben wir Projektportfolio-Management als Methode erarbeitet und in 2004 für die IT-Vorhaben- und Projektplanung in der BayWa implementiert. Ein Drittel aller gewünschten Vorhaben konnten wir daraufhin als kritisch identifizieren und deren Realisierung in Frage stellen.