Kommen Ihnen folgende Situationen bekannt vor?

• Im Rahmen eines großen IT-Projekts wurde der Roll-out einer umfangreichen Software in 54 Niederlassungen geplant. Leider stellte man zum Zeitpunkt des Roll-out fest, das im Rahmen einer Organisationsänderung zehn Niederlassungen bereits geschlossen worden waren und 15 weitere bis Jahresende mit anderen Büros zusammengelegt werden sollten.
• Das Projektteam hatte die Aufgabe, eine neue Antriebstechnologie für Fördersysteme zu entwickeln. Kurz bevor der Prototyp erstellt wird, erfährt der Entwicklungsleiter, dass die Geschäftsführung entschieden hat, diese Unternehmenssparte zu schließen.
• Ein anderes Projektteam sollte eine Technologie entwickeln, um den Energieverbrauch einer Anlage um 30% zu senken. Mitten im Projekt erfährt einer der Entwickler aus den Wirtschaftsnachrichten, dass sein Unternehmen einen Mitbewerber gekauft hat, der über die notwendige Technologie verfügt.

Dies sind einige Beispiele aus dem Unternehmensalltag, die alle auf ein Problem hinauslaufen: Es hapert an der Kommunikation.

Was ist passiert?

Notwendige Informationen über Vorhandensein und Status von Projekten sowie weiteren Aktivitäten zur Umsetzung der Unternehmensstrategien kommen nicht zum richtigen Zeitpunkt bei den relevanten Personen an. Mit anderen Worten: Die Entscheidungsebene ist nicht über die vorhandenen Projekte im Bilde. Ohne valide Information fehlt aber die Möglichkeit einer systematischen Steuerung. Es stellen sich also folgende Fragen:

• Wie können die Entscheidungsebenen, d.h. die Geschäftsführung oder der Vorstand, zum richtigen Zeitpunkt mit den notwendigen Informationen versorgt werden?
• Wie können Entscheidungen zum Tagesgeschäft mit Entscheidungen zur Umsetzung der strategischen Ausrichtung harmonisiert und gebündelt werden?

Für die Steuerung von Projekten gibt es inzwischen einige Methoden für die Umsetzung. Größere Unternehmen haben Programme ins Leben gerufen, um strategische Ziele umzusetzen, oder Organisationseinheiten installiert, mit denen sie die Projekte als Lieferanten der Teilergebnisse steuern und überwachen. Für diese Organisationseinheiten sind unterschiedliche Namen gebräuchlich: z.B. "Projektbüro", "Project Management Office" oder auch "Competence Center Project Management". Im Folgenden wird diese Organisationseinheit im allgemeinen Sinn gemäß DIN 69901 mit "Project Management Office" (PMO) bezeichnet. Genauso unterschiedlich wie die Bezeichnungen sind die jeweiligen Aufgaben, Verantwortungen und Befugnisse von PMOs definiert. Häufig wird hierbei "das Rad neu erfunden", denn bisher fehlte eine praxisorientierte Richtlinie, die beschreibt, wie Projekte, Programme, Projektportfolios und das Tagesgeschäft eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und mit möglichst großer Wirksamkeit gesteuert werden können.

Portfolio, Programme and Project Offices – Leitfaden für die Praxis

Um diese Lücke zu schließen, veröffentlichte das britische Office of Government Commerce (OGC, vgl. Infobox) im Jahr 2008 die Richtlinie "Portfolio, Programme and Project Offices" (P3O). Die Richtlinie umfasst 213 Seiten und ist derzeit in englischer Sprache zu einem Preis von 65 € erhältlich (s. Literaturverzeichnis). Gegenstand dieser Best-Practice-Richtlinie ist der Informationsfluss zwischen Tagesgeschäft, Programmen und Projekten, z.B. das Erkennen von Abhängigkeiten bei Ressourcen wie Mitarbeitern, Finanzmitteln, Infrastruktur usw.

"Portfolio, Programme and Project Offices" ist keine Methode, sondern ein Leitfaden zur Implementierung einer für die Projektwirtschaft geeigneten Infrastruktur im Unternehmen. Im Folgenden wird mit "P3O-Leitfaden" die Richtlinie des OGC bezeichnet, mit "P3O" hingegen das gemäß dieses Leitfadens eingerichtete Office.

Der P3O-Leitfaden verfolgt folgenden Lösungsansatz: