Für den Projekterfolg ist es nicht nur wichtig, die gesetzten inhaltlichen und zeitlichen Ziele zu erreichen, sondern auch, dabei im Rahmen des vorgegebenen Kostenbudgets zu bleiben. Ein elementarer Bestandteil des Projektcontrollings ist deshalb das Kostencontrolling, das frühzeitig Indikatoren liefert, wenn etwas "aus dem Ruder läuft". Anhand von Ursachenanalysen kann der Projektleiter ggf. erkennen, worauf er den Fokus beim Gegensteuern richten muss. Darüber hinaus erlaubt ihm das Kostencontrolling Prognosen abzugeben, ob sich das Kostenziel des Projekts einhalten lässt und ob die Profitabilität gesichert ist.

Dieser zweiteilige Beitrag gibt einen Überblick über die Systematik des Kostencontrollings und die wichtigsten in der Praxis verwendeten Indikatoren und Kenngrößen. Projektleiter und Kostencontroller erhalten darüber hinaus eine Checkliste der häufigsten Ursachen von Kostenabweichungen sowie Empfehlungen zur systematischen Vorgehensweise bei deren Analyse.

Im ersten Teil erfahren Sie, wie sich der Kostencontrolling-Prozess in das Projektcontrolling einfügt und wie die Systematik des Kostencontrollings im Detail funktioniert.

Der Kostencontrolling-Prozess

Die Überwachung der Kostenentwicklung läuft parallel und gleichberechtigt zu der terminlichen und inhaltlichen Überwachung des Projekts. Dabei fügt sich der Prozess des Kostencontrollings nahtlos in den des Projektcontrollings ein (Bild 1). Die erforderlichen Daten liefert ein Projektcontroller bzw. Kostenrechner, sofern nicht der Projektleiter selbst die Rolle des Projektcontrollers inne hat und die Kostendaten des Projekts direkt aus der Buchhaltung oder der für Kostenrechnung zuständigen Abteilung erhält.

Optimal ist eine Kombination von Terminüberwachung, Qualitätssicherung und Kostenüberwachung zu den Berichtszeitpunkten. Allerdings ist das in der Praxis oft schwierig umzusetzen, da projektbezogene Kosten meist verzögert erfasst werden, z.B. weil Rechnungen mit einem Nachlauf gebucht werden oder die Projektmitarbeiter ihre für das Projekt geleisteten Stunden erst verspätet melden. Der ermittelte Kostenstatus eines Projekts entspricht dann nicht dem tatsächlichen Status zu diesem Zeitpunkt. Dieser Problematik sollte sich der Projektleiter bewusst sein.

Bild 1: Prozess des Kostencontrollings in Anlehnung an Litke, Regelkreis der Projektsteuerung (Litke, 2004).

Voraussetzungen für das Kostencontrolling

Plandaten

Nur was geplant ist, kann später auch überwacht werden. Basis für das Kostencontrolling bilden daher Plankosten, die auf Basis der Projektplanung ermittelt oder geschätzt wurden (zur Kostenplanung siehe: Niklas, Projekt Magazin 1/2011). Für ein wirksames Kostencontrolling sind einerseits ein ausreichend hoher Detaillierungsgrad bei der Planung und andererseits eine korrekte Zuordnung der Kosten auf Arbeitspaketebene notwendig.

Damit ausreichend detaillierte Plandaten für das Kostencontrolling zur Verfügung stehen, muss die Kostenplanung folgende Anforderungen erfüllen:

• Vollständigkeit
  Für Kosten, die sich nicht genau errechnen lassen, sollten zumindest Schätzwerte vorliegen.
• Kostenartenbezug
  Für die Kostenplanung werden die gebräuchlichen Projektkostenarten, wie Personalkosten, externe Dienstleistungen usw., verwendet.
• angemessener Detaillierungsgrad
  Die Planung sollte auf Ebene der Einsatzmittel und Arbeitspakete ausreichend detailliert sein, so dass es bei Bedarf möglich ist, verdichtete Kostenangaben bis auf die Ebene der ursächlichen Einsatzmittel und Arbeitspakete zurückzuverfolgen.
• Übereinstimmung von Kostenplanung und Terminplanung
  Der Kostenbedarf des Projekts muss in den Zeiteinheiten dargestellt sein, die der Projektplanung zugrunde liegen (z.B. Monat oder Jahr). Zudem müssen die Kosten zu Berichtszeitpunkten, wie Meilensteinterminen, verdichtet dargestellt sein.

Istkosten

Um Verzögerungen und Lücken bei der Erfassung von Istkosten möglichst gering zu halten, sollte der Projektleiter in seiner betrieblichen Umgebung für eine funktionierende Istkosten-Erfassung sorgen, falls diese nicht organisatorisch verankert ist. Eine weitere grundlegende Voraussetzung ist die Verwendung von Kostenträgernummern für Projekt, Teilprojekte und Arbeitspakete (zur Istkosten-Erfassung siehe: Niklas, Projekt Magazin 4/2011).

Die Istkosten ermittelt der Projektleiter durch Aufsummieren der bis zum Berichtszeitpunkt angefallenen Kosten. Diese setzen sich zusammen aus: