Wie kann ich mit meiner Entscheidung ein gutes Ergebnis erzielen? Dies ist die Kernfrage bei jeder neuen Entscheidung. Wenn Sie nicht strukturiert vorgehen, müssen Sie damit rechnen, dass Sie die Auswirkungen Ihrer Entscheidungen erst einschätzen können, wenn sie eingetreten sind. Um Entscheidungen strukturiert fällen zu können, hat sich meiner Erfahrung nach dieses schrittweise Vorgehen bewährt:

1. Definieren Sie das Problem: Eine klare und eindeutige Formulierung des Problems, für das Sie eine Entscheidung treffen müssen, ist die Grundlage für jede gute Entscheidung. Im diesem ersten Schritt beantworten Sie für sich die Frage "Für welches Problem muss ich eine Lösung finden?"
2. Legen Sie Ihr Ziel fest: Eine Entscheidung treffen Sie nicht "im luftleeren Raum". Sie wollen damit ein Ziel erreichen. Dieses Ziel ist der Maßstab, an dem Sie Ihr Vorgehen orientieren und den Erfolg Ihrer Entscheidung messen. Indem Sie das Ziel festlegen, beantworten Sie für sich die Frage "Was will ich erreichen?"
3. Suchen Sie nach Lösungen: Für eine Entscheidung gibt es meist nicht nur die offensichtlichen Handlungsalternativen, sondern auch noch andere Möglichkeiten. Betrachten Sie das Problem aus unterschiedlichen Blickwinkeln und beantworten Sie für sich die Frage "Welche Handlungsalternativen habe ich wirklich?"
4. Bewerten Sie die Handlungsalternativen: Definieren Sie Bewertungskriterien und beurteilen Sie mit Hilfe dieser Ihre Handlungsalternativen. Jede Alternative wird in anderem Maße Ihre Bewertungskriterien erfüllen. Die Frage ist hier: "Wie gut entspricht diese Alternative meinen Bewertungskriterien?"
5. Beurteilen Sie die Risiken: Keine Entscheidung ist ohne Risiko – und dieses ist bei jeder Handlungsalternative anders ausgeprägt. Wenn Sie bei der Betrachtung der Alternativen auch die Risiken berücksichtigten, können Sie vermeiden, dass Sie eine Alternative wählen, die mit einem zu hohen Risiko verbunden ist. So erhalten Sie Antworten auf die Fragen "Was könnte schiefgehen?" und "Welche Handlungsalternative ist am wenigsten risikobehaftet?"
6. Fällen Sie die Entscheidung: Nun können Sie sich für eine Handlungsalternative entscheiden. Die Antwort auf die Frage "Was ist die optimale Lösung?" wird immer noch mit Unsicherheiten verbunden sein. Sie haben jedoch alles dafür getan, diese Unsicherheiten, so gut es geht, zu minimieren.

Wie aufwendig Sie diesen Prozess gestalten sollten, hängt von der Komplexität des Problems ab. Wenn Sie entscheiden müssen, welches Druckerpapier für Projektberichte bestellt werden soll, reicht es, die Handlungsalternativen gedanklich durchzuspielen. Wird Ihre Entscheidung jedoch eine grundlegende Veränderung innerhalb Ihres Projekts bewirken, z.B. wenn Sie den Scope Ihres IT-Projekts anpassen müssen, da wichtige Benutzerrollen vergessen wurden, sollten Sie jeden einzelnen Schritt auch schriftlich dokumentieren.

Bei Entscheidungen mit sehr großer Tragweite, wie z.B. der Entscheidung, ein Bauprojekt an einem anderen Standardort zu realisieren, sollten Sie zusätzlich die Prozesse und Techniken nutzen, die im Artikel-Zweiteiler "Der Weg zu qualifizierten Projektentscheidungen" beschrieben sind. (Siehe "Teil 1: Fundierte Entscheidungen treffen", Projekt Magazin 04/2005, und "Teil 2: Die neun Schritte der Entscheidungsanalyse", Projekt Magazin 11/2005.)

Definieren Sie das Problem

"Für welches Problem muss ich eine Lösung finden?" Die Antwort auf diese Frage liegt nicht immer auf der Hand.

Es kann passieren, dass Sie sich selbst durch Ihre Sicht auf das Problem in Ihren Handlungsmöglichkeiten schon unnötig einengen. Wenn Sie überlegen, mit welchem Flugzeug Sie von Frankfurt nach Berlin fliegen sollen, um mit dem Auftraggeber ein persönliches Gespräch zu führen, schränken Sie sich bereits gedanklich ein. Sie könnten auch mit dem Auto fahren oder den Zug nehmen.

Oder das Problem, zu dem Sie eine Entscheidung treffen sollen, ist unklar. So kann es sein, dass Sie als Projektleiter über die "Optimierung der Benutzerführung" einer Software entscheiden müssen, die Eingaben im das System vereinfachen und beschleunigen soll. Diese Entscheidung würde einen Change Request erfordern. Sie wissen aber nicht genau, was der Anforderungssteller unter "Optimierung der Benutzerführung" versteht: eine übersichtlichere Anordnung der Menüpunkte oder klarer strukturierte und damit intuitivere Eingabemasken – oder beides?

Das Problem kennenlernen – die Technik des Problemnetzwerks

Bevor Sie eine Entscheidung fällen können, müssen Sie das Problem also genau kennenlernen. Hierfür eignet sich die Technik des Problemnetzwerks. Sie hilft Ihnen, das Problem zu analysieren und "auf den Punkt zu bringen", sodass es inhaltlich klar abgegrenzt, konkret und eindeutig beschrieben ist.

Bei dieser Technik stellen Sie sich zwei Fragen:

• Warum gibt es das Problem?
• Welche Auswirkungen hat das Problem?

Ein Beispiel für ein solches Problemnetzwerk ist in Bild 1 dargestellt.

Bild 1: Das Problemnetzwerk hilft, das Problem mit seinen Ursachen und Auswirkungen zu visualisieren.
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