Die Anforderungen im Berufsleben steigen stetig: Weniger Personal für mehr Arbeit, zunehmende Verantwortlichkeiten für den Einzelnen, immer komplexere und unübersichtlichere Problemstellungen. Die damit verbundenen steigenden Belastungen wirken sich zwangsläufig auf das Befinden der Betroffenen aus.

Strukturen geben Halt

Menschen, die in den geordneten Zusammenhängen der Linienorganisation arbeiten, leiden vielleicht unter der steigenden Arbeitsmenge, der Fremdbestimmung oder dem Führungsstil ihres unmittelbaren Vorgesetzten. Die strukturierte Organisation mit geregelten Verantwortlichkeiten und vorgegebenen Kommunikationswegen entlastet sie jedoch auch gleichzeitig. Selbst wenn die Strukturen nicht immer gut funktionieren und die geringe Flexibilität der Linie die Kreativität sowie effiziente Problemlösungsprozesse oft einschränkt, bieten strukturierte Abläufe durch ihre Vorhersagbarkeit vielen Menschen Stabilität – und damit die Basis, Ängste zu reduzieren, sich einigermaßen sicher zu fühlen und im Kollektiv arbeitsfähig zu sein.

Für Projektleiter stellt sich die Situation etwas anders dar: Sie treten aus den klaren Strukturen der Linie heraus (schließlich trägt das zum Reiz ihrer Arbeit bei) und übernehmen deutlich mehr Verantwortung. Auch das Maß an Eigenorganisation ist in ihrer Position höher: Sie müssen ihr Projekt strukturieren, Kommunikationswege einrichten sowie eine Projektkultur entwickeln, in der die Mitarbeiter zu einem funktionsfähigen Team zusammenwachsen, das trotz zwangsläufig auftretender interner und externer Konflikte die gesetzten Ziele erreicht. Projektleiter können sich dabei auf keine bestehenden Strukturen stützen, die sie bei Bedarf auffangen oder auch als Sündenbock herhalten können – sie sind für alle genannten Aufgaben selbst verantwortlich.

Unter diesen Bedingungen kommt dem persönlichen Selbstmanagement eine besondere Rolle zu, um das psychische Gleichgewicht trotz der Unwägbarkeiten stabil zu halten. Für viele Projektleiter ist das jedoch genau der Knackpunkt – denn an ihre innere Balance verschwenden sie oft keinen einzigen Gedanken. Die Folgen sind oft extreme psychische Be- und Überlastung bis hin zum Burnout.

Bis zum Limit

Es gibt unseres Wissens keine gesicherten Zahlen zur psychischen Überlastung bei Projektleitern. Die (vertraulichen) Informationen, die wir im Rahmen von Führungskräfte- und Projektleiter-Coachings erhalten, belegen jedoch, dass die Anzahl der Betroffenen erheblich ist. Diese Projektleiter arbeiten über längere Zeit am Limit, gehen darüber hinaus und brechen im Extremfall schließlich psychisch zusammen.

Exemplarisch hier zwei Beispiele:

• Der Projektleiter, der bei einer Auslandstochter eines Energieversorgers die Konzern-IT implementieren soll und im Anschluss an eine völlig aus dem Ruder gelaufene Sitzung der Steuerungsgruppe zusammenbricht und für zunächst sechs Monate krankgeschrieben wird.
• Der Leiter eines zentralen Entwicklungsprojekts in einem mittelständischen Unternehmen, bei dem sich der Gedanke "alle arbeiten gegen mich und mein Projekt" (Auslöser waren Abteilungsleiter, die eingeplante personelle Ressourcen immer wieder in Frage stellten und verzögerten) zu einer Wahrnehmungs- und Handlungsblockade verfestigt hat.

Auch wenn es sich bei diesen Beispielen um Extremfälle handelt, bestätigen uns auch Kollegen immer wieder ähnliche, wenn auch weniger gravierende Fälle.

Einflussfaktoren für eine psychische Überlastung

Um zu verstehen, warum die Gefahr einer psychischen Überlastung gerade für Projektleiter besonders hoch ist, muss man die Einflussfaktoren näher untersuchen. Wir verwenden hier bewusst den Begriff der "psychischen Belastung" bzw. der "psychischen Überlastung", um zu signalisieren, dass wir uns im Vorfeld einer Erkrankung bewegen und es hier nicht um psychische Krankheitsbilder geht, wie sie z.B. die "International Classification of Diseases-10" (ICD-10) der WHO definiert.

Eine psychische Überlastung entsteht nach gängiger Meinung, wenn

• personengebundene Voraussetzungen (persönliche Dispositionen) und
• äußere Einflussfaktoren,

in eine ungünstige Wechselwirkung miteinander treten (vgl.: Burisch, 2011).