Das Prozessmanagement umfasst das Identifizieren, Gestalten, Einführen, Steuern, Verbessern und Dokumentieren von Unternehmensprozessen. Die prozessorientierte Gestaltung einer Organisation erleichtert das Einführen neuer Prozesse.
Das Prozessmanagement umfasst das Identifizieren, Gestalten, Einführen, Steuern, Verbessern und Dokumentieren von Unternehmensprozessen. Die prozessorientierte Gestaltung einer Organisation erleichtert das Einführen neuer Prozesse.
Das Prozessmanagement umfasst das Identifizieren, Gestalten, Einführen, Steuern, Verbessern und Dokumentieren von Unternehmensprozessen. Die prozessorientierte Gestaltung einer Organisation erleichtert das Einführen neuer Prozesse.
Prozessmanagement hat das Ziel, die Bearbeitung zu standardisieren, Schnittstellen zu verbessern oder auch abzubauen und die Arbeit entlang des End-to-End Prozesses zu koordinieren. Ein weiteres Ziel ist die Beschleunigung der Bearbeitung von Prozessen.
Eine der wichtigsten Fragen des Prozessmanagements ist: "Wer macht was, wann, wie und womit?" (siehe Wikipedia).
Das Prozessmanagement
Zur Verbessern und Steuern nutzen Mitarbeiter des Prozessmanagements entsprechende Kennzahlen. Diese können z.B. in einer Balanced Scorecard dargestellt werden.
Sowohl Projektmanagement als auch Prozessmanagement verfolgen einen interdisziplinären Ansatz. Beide überschreiten die Grenzen von Abteilungen, um übergeordnete Ziele zu erreichen. Ganzheitliche Ansätze des Prozessmanagements umfassen neben technischen Fragestellungen auch organisatorische Aspekte. Beispiele dafür sind die strategische Ausrichtung, die Kultur der Organisation oder das Einbinden und Führen der Beteiligten eines Prozesses.
Aus Sicht des Projektmanagements ist ein Prozess ein Vorgehensmodell für immer wiederkehrende Abläufe. Im Gegensatz zum Projektmanagement, dass sich mit einmaligen und zeitlich befristeten Projekten beschäftigt, behandelt das Prozessmanagement das "Business as Usual": d.h. das Linienmanagement, die wiederkehrenden Prozesse.
Prozessmanager:innen unterstützen Prozessverantwortliche bei der operativen Ausführung des Prozesses. Im Alltag der Unternehmen sind sie häufig für das operative Management des Prozesses verantwortlich. Alternativ wird der Prozessmanager auch als Teilprozessmanager auf der nächsten Ebene des Prozessmodells eingesetzt.
Prozessmanager:innen sind ihrer Rolle entsprechend Arbeitsmethodiker, oft im Gegensatz zu Projektmanager:innen, vor allem wenn diese einen pragmatischen Ansatz verfolgen. Diese unterschiedlichen Ansätze können zu Meinungsverschiedenheiten und Reibereien führen (siehe dazu "Dem Projektmanager den Prozess machen").
Der:die Chief Process Officer (CPO) hat die oberste Verantwortung über das Prozessmanagement. Er:sie sorgt dafür, dass die prozessorientierte Steuerung ein Teil der strategischen Steuerung des Unternehmens ist. Zudem trägt sie:er die Verantwortung für das Umsetzen der Unternehmensziele, bei gleichzeitiger Einhaltung der Normen und Vorgaben im unternehmensweiten Prozessmanagement-System.
Außerdem führt sie:er sämtliche Mitarbeiter:innen, die Aufgaben im Prozessmanagement und der Organisationsentwicklung haben, sowohl funktional als auch disziplinarisch. Die Rolle ist meist Teil des Vorstandes oder der Geschäftsführung.
Der:die Prozessverantwortliche kümmert sich um die zielorientierte und strategische Steuerung eines Prozesses. Im Zentrum des Handelns stehen sowohl die Zielausrichtung des eigenen Prozesses mit anderen Prozessen, als auch die Auswahl nachhaltiger Kennzahlen zur Erfolgsmessung der Prozessleistung. Diese Rolle koordiniert alle für die Steuerung und Ausführung des Prozesses benötigten Ressourcen. Weitere Rollen führt die BQM&O Akademie auf.
Es gibt viele Ansätze für das Prozessmanagement, die sich jeweils besonders für verschiedene Branchen und Unternehmensgrößen eignen. Zu den am weitest verbreiteten Methoden gehören Kaizen, das Lean Management, Six Sigma und Total-Quality-Management (TQM).
Das Definieren, Dokumentieren und Auditieren von Prozessen dient der kontinuierlichen Verbesserung (siehe PDCA-Zyklus) und zur Reduzierung der Kosten. Mit der Verbesserung von Geschäftsprozessen beschäftigt sich das Business Process Reengineering und das Veränderungsmanagement (Change Management). Zum Verbessern von Schnittstellen und Reduzieren von doppelt oder unnötig durchgeführten Aufgaben kann z.B. eine Wertstromanalyse (siehe Value Stream Mapping) durchgeführt werden.
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Beispiel für eine Methode zur strategischen Führung mit Kennzahlen und ein Teil des Zielsystems eines Unternehmens. Dieses Bewertungs- und Managementsystem soll ein möglichst umfassendes Instrument zum Beurteilen der Entwicklung eines Unternehmens darstellen. Das Ziel ist dabei das Erreichen einer ausgewogenen Steuerung der wesentlichen Unternehmensperspektiven. Neben der Perspektive Prozessziele werden auch Kunden- und Potentialziele sowie Finanzziele strategisch festgelegt. Mehr zum Thema Methoden unter CONSULTING.de
Prozessmanagement hat das Ziel, die Bearbeitung zu standardisieren, Schnittstellen zu verbessern oder auch abzubauen und die Arbeit entlang des End-to-End Prozesses zu koordinieren. Ein weiteres Ziel ist die Beschleunigung der Bearbeitung von Prozessen.
Das Prozessmanagement umfasst das Identifizieren, Gestalten, Einführen, Steuern, Verbessern und Dokumentieren von Unternehmensprozessen. Eine der wichtigsten Fragen, die sich Mitarbeiter:innen des Prozessmanagements stellen, ist: "Wer macht was, wann, wie und womit?"
Im Gegensatz zum Projektmanagement, dass sich mit einmaligen und zeitlich befristeten Projekten beschäftigt, behandelt das Prozessmanagement das "Business as Usual": d.h. das Linienmanagement, die wiederkehrenden Prozesse.
Es gibt viele Ansätze für das Prozessmanagement, die sich jeweils besonders für verschiedene Branchen und Unternehmensgrößen eignen. Zu den am weitest verbreiteten Methoden gehören Kaizen, das Lean Management, Six Sigma und Total-Quality-Management (TQM).
