Kundenprojekte besitzen in der Disziplin Projektmanagement bei weitem nicht den Stellenwert, den sie verdienen! Angesichts der enormen finanziellen Bedeutung, die Kundenprojekte national wie international haben, ist es erstaunlich, wie wenig sich Forschung, Literatur und Lehre für diese Projektart interessieren. Diese Projekte laufen nach Gesetzmäßigkeiten ab, von denen viele noch auf ihre Entdeckung, Beschreibung und Weitergabe an Lernende warten.
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Kundenprojekte besitzen in der Disziplin Projektmanagement bei weitem nicht den Stellenwert, den sie verdienen! Angesichts der enormen finanziellen Bedeutung, die Kundenprojekte national wie international haben, ist es erstaunlich, wie wenig sich Forschung, Literatur und Lehre für diese Projektart interessieren. Diese Projekte laufen nach Gesetzmäßigkeiten ab, von denen viele noch auf ihre Entdeckung, Beschreibung und Weitergabe an Lernende warten.
Bild 1 zeigt die Ergebnisse einer Befragung, die ich im September 2015 mit 246 internationalen Projektmanagern durchgeführt habe. Auf die Frage, ob sie aktuell in einem internen Projekt oder in einem Kundenprojekt tätig sind, antworteten über die Hälfte mit "Kundenprojekt". Projektmanagement als kommerzielles Geschäft, von dessen Einnahmen Unternehmen leben und ihre Mitarbeiter bezahlen müssen, ist also alles andere als eine Randerscheinung. Bei meiner Recherche, wie sich der Markt international entwickelt, konnte ich zudem ein sehr robustes Wachstum verzeichnen (weitere Informationen dazu).
Bild 1: Ergebnisse einer internationalen Befragung zum Anteil von Kundenprojekten an Projekten allgemein; rechts (rot) sind Kundenprojekte, links (blau) interne Projekte. Der gelbe Bereich steht für Projekte, die anders aufgestellt sind, wie Kapitalprojekte oder "Freebie"-Projekte (kostenlose Kundenprojekte, die kein Einkommen erzielen müssen).
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Die mangelnde Aufmerksamkeit erstaunt mich auch deswegen, weil die Unterschiede zwischen Kundenprojekten und internen Projekten – der anderen großen Kategorie von Projekten – erheblich sind: Bei einem Kundenprojekten profitiert der Auftragnehmer schon während des Projekts, weil der Kunde für die Leistungen in der Regel monatlich zahlt.
Das interne Projekt erzeugt dagegen erst nach seinem Abschluss einen Nutzen. Außerdem muss der Projektmanager im Kundenprojekt die Interessen mindestens zweier Unternehmen berücksichtigen – die des Kunden und die des Auftragnehmers. Der Zusammenhang zwischen diesen beiden Aspekten führt zum Kern meiner Argumentation.
Businessmanagement in Projekten ist ein Hochrisikogeschäft für alle Beteiligten, Kunden und Auftragnehmer. Viele Anbieter in diesem Bereich kämpfen permanent um ihr Überleben. J-A-M steht in diesem Zusammenhang für "Just about managing"; für Unternehmen, die noch gerade so über die Runden kommen.
Wer als Lieferant im Projektmanagement auf Dauer bestehen will, braucht eine Einnahmensituation, die dem Unternehmen genügend finanzielle Stabilität gibt, um auch schwierige Phasen überstehen. Das Ruder in Krisenprojekten herumzureißen kann teuer werden, und ohne eine gesunde finanzielle Basis kann ein Unternehmen das kaum meistern. Insolvenzen von Projektlieferanten und -dienstleistern sind leider keine Seltenheit. Das folgende Beispiel, basierend auf realen Beobachtungen, soll das zeigen.
Ein Unternehmen, das sein Einkommen damit erwirtschaftet, Projekte für Kunden gegen Rechnungsstellung durchzuführen, hat ein laufendes Portfolio an Kundenprojekten auf Festpreisbasis, das einen Gewinn von circa 10% des Umsatzes verspricht. Dies wird in Tabelle 1 ersichtlich.
Tabelle 1: Gewinnerwartung aus 6 Kundenprojekten.
Man muss sich bei Kundenprojekten immer auf Mehraufwände und -kosten einstellen. Diese entstehen z.B. wenn unerwartete Probleme auftreten, deren Behebung mit Ausgaben verbunden ist. Das Kundenportfolio des Unternehmens aus unserem Beispiel hat zwei solche Fälle, Projekt 2 und Projekt 6 (siehe Tabelle 2).
Tabelle 2: Projekt 2 und 6 haben Kostenüberschreitungen; die anderen Projekte gehen nach Plan.
Die Gesamtüberschreitung bei den Kosten des Projektportfolios liegt bei 10,7%, ist also eher moderat. Es bleibt noch ein kleiner Gewinn aus den Projekten übrig. Das Unternehmen ist zu einem J-A-M geworden, das nicht mehr über die Ressourcen verfügt, weitere Belastungen zu tragen – zumindest dann nicht, wenn seine finanzielle Substanz und seine Kreditwürdigkeit verbraucht sind.
Eine solche Belastung während des Kundenprojekts sind eventuell berechtigte Unzufriedenheiten, Vertragsstrafen, Haftungsforderungen und ähnliche Gründe, die zu einer Reduktion des Festpreises führen. Im Beispiel sind die Projekte 4, 5 und 6 davon betroffen, wie Tabelle 3 zeigt.
Tabelle 3: Die Projekte 4, 5 und 6 müssen mit Einbußen bei den Einnahmen kämpfen.
Die Mindereinnahmen liegen bei 10,6%, auf den ersten Blick nicht viel – jedoch wird aus dem ursprünglich geplanten Gewinn von über 10% nun ein Verlust von 9%. Auf Dauer wird das Unternehmen eine solche Verlustsituation möglicherweise nicht überleben.
Im Projektmanagement sollten wir Kundenprojekten den Stellenwert einräumen, der ihnen gebührt. Businessmanagement in Projekten kann ausgesprochen profitabel sein, wie im Beispiel aber auch tief in die Verlustzone führen. Verfahren, wie Risiken für alle Beteiligten verringert werden können, sollten daher eigentlich willkommen sein. Ich habe bereits begonnen, einige zu entwickeln, hier steht aber noch viel Arbeit bevor.
Projektmanager in Kundenprojekten besitzen meist mehr Freiheiten als interne Projektmanager, sofern sie im Gegenzug die Profitabilität des Projekts sichern. Diese Freiheit sollten Sie nutzen, um immer wieder zu prüfen, was Ihr Projekt zum Erfolg und Misserfolg Ihres Unternehmens beiträgt, und wie Sie das Unternehmen vor den oben beschriebenen Gefahren schützen können. Dies sollte gemeinsam mit anderen Beteiligten erfolgen, insbesondere aus Vertrieb und Angebotsmanagement. Am Ende müssen sich die Unternehmen, die Kundenprojekte durchführen, sowohl auf die Professionalität als auch auf den Geschäftssinn ihrer Projektmanager verlassen.
