Joachim K. leitet seit drei Monaten ein Projekt zur Einführung eines neuen CRM-Systems (Customer-Relationship-Management), das die Kundenpflege im Unternehmen verbessern soll. Speziell aus dem Außendienst schlägt ihm allerdings heftiger Protest entgegen: Ausgerechnet die erfahrenen Außendienst-Mitarbeiter, die sonst vor keinem Problem zurückschrecken, bekämpfen wütend und verbissen die Einführung des neuen CRM-Systems. Und das Schlimme daran: mit Sachargumenten ist den Kollegen nicht beizukommen.

Wenn Mitarbeiter keine Gelegenheit haben, über ihre Sorgen zu sprechen, werden die Ängste verdrängt – und brechen später in den unterschiedlichsten Verhaltensweisen wieder hervor. Das kann in Form heftiger Widerstände geschehen. Oder es zeigt sich in Gerüchten, Spekulationen, üblen Unterstellungen und Katastrophenphantasien, die die Realität weit übertreffen.

Im Falle des Projekts von Joachim K. liegt die Angst der erfahrenen Außendienstmitarbeiter vor allem darin begründet, ihre herausgehobene Position zu verlieren, wenn die Kundenbeziehungen im neuen CRM-System transparent werden.

Widerstand ist bei einem großen Veränderungsprojekt menschlich und deshalb eine normale Begleiterscheinung. Wer das versteht und die Ursachen des Widerstands erkennt, kann diesen auch überwinden.

Fremdbestimmung erzeugt Unwillen

Ganz gleich ob sich ein Arbeitsplatz durch eine Umstrukturierung, ein Reengineering oder die Einführung eines neuen IT-Systems verändert, ob eine Fusion oder Übernahme das gesamte Arbeitsumfeld auf den Kopf stellt – die Betroffenen stehen immer vor der Notwendigkeit, sich an die veränderten Vorgaben anzupassen. Und sie reagieren fast immer so, wie es im Lehrbuch steht: mit heftigem Unwillen, weil sie ihre Komfortzone verlassen müssen.

Das kann, wie etwa im Fall von Joachim K., bisweilen skurrile Formen annehmen: Angesichts des neuen CRM-Systems verteidigen Außendienstmitarbeiter plötzlich die gleichen Arbeitsabläufe, an denen sie tags zuvor kein gutes Haar gelassen haben.

Doch es ist nicht bloß Unwille, der Widerstand entstehen lässt. Prinzipiell können Widerstände auf drei verschiedene Ursachen zurückgehen:

• Sachliche Ängste, wenn Ziele und Vorgehensweisen in Zweifel gezogen werden.
• Persönliche Ängste, wenn die Veränderung als bedrohlich empfunden wird.
• Eigeninteressen, wenn Besitzstände (Macht, Status, etc.) bedroht sind.

Die drei Angsttypen sind der Motor für Widerstände, werden jedoch häufig hinter Sachargumenten versteckt und deshalb verkannt. Das Problem ist nur: Ängste kann man nicht einfach mit Sachargumenten "wegreden".

Sachliche Ängste ernst nehmen

Trotzdem ist es beim Umgang mit Widerständen sinnvoll, sich zunächst mit den Sachargumenten auseinanderzusetzen. Ein Argument kann ja auch dann stichhaltig sein, wenn dahinter persönliche Ängste oder Eigeninteressen stehen.

Zwar neigen von Ängsten getriebene Menschen dazu, die Folgen der Veränderung in drastischen Farben zu malen und die Risiken zu überschätzen. Dennoch können ihre Befürchtungen auf wesentliche Aspekte aufmerksam machen, die bei der Projektplanung übersehen oder bei der Umsetzung nicht ausreichend berücksichtigt wurden.

Persönliche Ängste akzeptieren

Veränderungen lösen immer dann Ängste aus, wenn wir befürchten, sie nicht bewältigen zu können – wenn wir uns schwach oder hilflos fühlen und uns deshalb nicht zutrauen, mit den neuen Verhältnissen zurechtzukommen.

Es ist daher völlig irrelevant, ob Sie als Projektleiter die Ängste eines Mitarbeiters für berechtigt halten oder nicht: Für den Betroffenen sind sie Realität. Es macht deshalb auch keinen Sinn, Ängste für "unbegründet" zu erklären. Dadurch verschwinden sie nicht. Es verstärkt nur den Widerstand des Betroffenen, der sich unverstanden fühlt.

Im Umgang mit persönlichen Ängsten hilft nur eines: die Ängste ernst nehmen – und anschließend gemeinsam eine Lösung finden, die dem Betroffenen die Ängste nimmt. Häufig reicht es aus, ihm die notwendige Unterstützung zu geben, damit er sich in seinem veränderten Umfeld schnell und gut zurechtfindet.

Eigeninteressen nicht tabuisieren

Veränderungen können Eigeninteressen bedrohen, z.B. wenn sie derjenige mit dem Verlust von Macht, Status oder Ansehen verbindet. Auch wenn diese Eigeninteressen Ihnen als Projektleiter zu schaffen machen – sie sind nichts Unanständiges. Jeder Mensch hat seine Wünsche, Interessen und Bedürfnisse. Das ist auch kein Problem, solange sie nicht mit den berechtigten Interessen Anderer oder des Unternehmens kollidieren.

Vermeiden Sie es, die Eigeninteressen von Beteiligten oder Betroffenen des Projekts zu tabuisieren. Das macht die Lage nur schlimmer. Denn wer das Gefühl hat, seine Interessen nicht benennen zu dürfen, der agiert verdeckt: Unter dem Anschein sachlicher Diskussionen wird er alles daransetzen, eine Lösung durchzusetzen, die seine Interessen schützt.

Besser ist es, mit dem Thema offen umzugehen und den Betroffenen zu signalisieren, dass sie über ihre eigenen Interessen reden dürfen. So schaffen Sie die Möglichkeit, gemeinsam die Einzel- und Projektinteressen gegeneinander abzuwägen. Unter Umständen findet sich dabei eine annehmbare Lösung.

Survival-Tipps

• Das beste Gegenmittel gegen Ängste sind eine offene Kommunikation und das zügige Schaffen klarer Verhältnisse.
• Nehmen Sie sachliche Ängste ernst, denn sie machen uns auf Dinge aufmerksam, die bei der Planung oder Umsetzung des Projekts womöglich übersehen wurden.
• Akzeptieren Sie persönliche Ängste der Betroffenen, auch wenn sie noch so irrational sind. Es verstärkt nur den Widerstand, wenn Sie die Ängste als unbegründet abqualifizieren.
• Suchen Sie gemeinsam mit den betroffenen Personen nach einer Lösung, die ihnen die Ängste nimmt und es ihnen ermöglicht, sich auf die Veränderung einzulassen.
• Eigeninteressen sind nichts Unanständiges. Und es macht allen Beteiligten das Leben leichter, wenn es erlaubt ist, offen darüber zu reden.
• Wägen Sie gemeinsam mit den Führungskräften Einzel- und Gesamtinteressen ab, wenn es Konflikte gibt. Unter Umständen findet sich so eine annehmbare Lösung.