Selbstorganisation ist in Mode. Allerorten wird über selbstgesteuerte Teams, geteilte Führung und agiles Management diskutiert. Mittlerweile zeigen sich ja sogar die Vorstände diverser Branchenlöwen begeistert von den neuen Arbeitsformen, die Beweglichkeit wie Schnelligkeit versprechen. Doch was ist dran an dem Hype? Was bedeutet überhaupt selbstorganisiertes Arbeiten? Wozu brauchen wir es? Und wie lässt es sich gezielt fördern? In diesem Beitrag möchte ich Projekt- und Linienmanagern fundierte Antworten zum Was, Wozu und Wie der Selbstorganisation liefern.

Zwei grundlegende Erkenntnissen schon mal vorne weg:

1. Es lohnt sich für Mitarbeiter wie Manager, selbstorganisiertes Arbeiten im ganzen Unternehmen zu fördern. Einerseits werden damit wesentlich mehr Gestaltungsfreiheiten für jeden Einzelnen eingeräumt, andererseits Entscheidungskompetenzen auf viele Schultern verteilt. Das sorgt nachweislich für eine nachhaltige Entlastung von Projekt- wie Linienmanagern, erhöht aber auch die Verantwortungsbereitschaft für das große Ganze.
2. Die organisatorischen Rahmenbedingungen entscheiden ganz wesentlich darüber, wie gut sich die vorhandenen Potenziale von Fach- wie Führungskräften entfalten können. Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen in Richtung Fach- und Situationskenntnis, der Einsatz visueller Arbeitsmanagementsysteme, transparente Informationsflüsse oder regelmäßige Feedbackschleifen schaffen die notwendigen Voraussetzungen für eine gute Bündelung der vorhandenen Stärken.

Reality Check

Mittlerweile ist Selbstorganisation alles andere als eine Ausnahmeerscheinung: In „Selbstorganisierte Unternehmen. Management und Coaching in der agilen Welt“ (Kaltenecker, 2017) habe ich über 40 Praxisbeispiele aus den unterschiedlichsten Branchen vorgestellt (Bild 1) – und dabei handelt es sich zweifellos nur um einen kleinen Ausschnitt.

Bild 1: Praxisbeispiele aus "Selbstorganisierte Unternehmen"

Obwohl der Anteil an digitalen Businesses hoch ist (z.B. sipgate, Spotify, Menlo, Haufe, LIIP, eSailors, Haufe-umantis), finden sich namhafte Beispiele in ganz unterschiedlichen Sektoren, z.B.:

• im Maschinenbau (FAVI, Harley Davidson, Tele Haase)
• im Einzelhandel (dm, Hoppmanns Autowelt, Zappos)
• in der verarbeitenden Industrie (Patagonia, Blaha, Morning Star)
• im Dienstleistungsgewerbe (AVIS, hhpberlin, allsafe Jungfalk)
• in der Hotellerie (trivago, Traum-Ferienwohnungen, Upstalsboom)
• in der Bankenwelt (Volksbank Heilbronn, Handelsbanken)

Zum Teil setzen Unternehmen auch schon seit ihrer Gründerzeit auf ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Gestaltungsfreiheit (z.B.: Gore oder dm). Es handelt sich also keineswegs um ein reines Start-up-Phänomen, das man hinter sich lässt, sobald man eine bestimmte Organisationsgröße erreicht hat. Vielmehr reicht die Palette von mittelständischen Betrieben mit etwa 100 Mitarbeitenden (wie die Schweizer Softwareschmiede Liip oder der deutsche Ladegutspezialist allsafe Jungfalk) über Unternehmen mit mehreren Hundert Mitarbeitern (wie der brasilianische Maschinenbauer Semco oder der kalifornische Tomatenverarbeiter Morning Star) bis hin zu Firmen mit vielen Tausend Beschäftigten (wie das finnische Reinigungsimperium SOL oder der amerikanische Biosupermarkt Whole Foods).

Was heißt hier Selbstorganisation?

Auch wenn dieser kurze Reality Check die unternehmerische Schwerkraft von Selbstorganisation belegt, bleiben maßgebliche Fragen offen. Wie kommt Selbstorganisation eigentlich zustande? Was braucht es dafür? Und welche Auswirkungen hat das auf Führung wie Zusammenarbeit?