"Sie haben in vielen Projekten gute Ergebnisse erzielt. Sie helfen den Kollegen und Sie sind bei unseren Kunden sehr angesehen. Kurz und gut, Sie haben gezeigt, dass Sie zu mehr berufen sind. Deshalb freue ich mich Sie zum Projektleiter zu ernennen." So oder so ähnlich werden gerne Software-Entwickler oder Projektmitarbeiter "befördert", zu Projektleitern oder zu Teamleitern. Und von einem Tag auf den anderen ist nichts mehr wie vorher. Und was im ersten Augenblick wie die Anerkennung für gute Arbeit aussieht, entpuppt sich nach einiger Zeit als große Herausforderung.

Doch was genau ist jetzt anders? Schließlich beginnt eine Führungskarriere meist nicht gleich mit der Leitung eines Bereichs von 250 Mitarbeitern. Die ersten Schritte erscheinen noch leicht. Drei Mitarbeiter im Team, vier Entwickler im Projekt. Da kann der Leiter ja durchaus noch mitarbeiten. Er muss eben nur ein bisschen weniger selber arbeiten und dafür eher Aufgaben verteilen. Das kann doch nicht so schwierig sein, oder?

Im Zeitalter des agilen Handels sollten Mitarbeiter doch fähig sein, auch schnell Führungspositionen zu übernehmen, so die Erwartung vieler Vorgesetzter. Doch um vom Mitarbeiter zur Führungskraft zu werden, ist es ein längerer Weg. Wie entwickelt sich ein Experte zu einer Führungspersönlichkeit? Was können Sie konkret tun, wenn Sie vor dieser Herausforderung stehen?

Auf der anderen Seite suchen Unternehmen wiederum Projektleiter, die vor allem durch ihre Persönlichkeit beeindrucken. Dieses Beispiel fand sich in einer kürzlich erschienen Stellenanzeige für einen Projektleiter:

Diese Stellenanzeige ist kein Einzelfall. Mitarbeiter sollen möglichst flexibel, teamfähig, kommunikationsstark, kreativ, selbstständig, analytisch, verantwortungsbewusst, innovativ usw. sein. Sie sollen über den Tellerrand hinausblicken und zusätzlich möglichst vielfältiges und tiefes Branchen- und Expertenwissen haben: Einen geeigneten Kandidaten zu finden, wird für einen Personalchef oder Recruiter zu einer fast unlösbaren Aufgabe.

Denn die Persönlichkeit, die hier gesucht wird, ist eine T-shaped-Persönlichkeit, jemand, der übergreifend und aktiv weiterdenkt, aber dennoch Branchen- und Fachkenntnis besitzt. Sie fragen sich wahrscheinlich, ob und vor allem wie ein potentieller Bewerber all die Anforderungen erfüllen kann, bzw. sich so präsentieren kann, dass seine Bewerbung dem Profil entspricht. Meistens bleiben Lücken bzw. einige Anforderungen können nicht zu 100% abgedeckt werden. Wie kann sich aber ein Projektleiter in diese Richtung entwickeln, um so seine Chancen für Positionen zu erhöhen, wie sie in unserem Beispiel beschrieben sind? Schließlich geht es darum, mit den Anforderungen und Veränderungen im Berufsleben umzugehen und sich dabei möglichst noch als Persönlichkeit zu entwickeln.

Es geht in zwei Richtungen oder die Sache mit dem "T"

Im Grunde werden sowohl im Beispiel vom Beginn einer Führungskarriere als auch in der zitierten Stellenanzeige Personen gesucht, die sowohl fachliche, spezialisierte Fähigkeiten besitzen – bzw. schnell ausbilden können – als auch über allgemeine, generelle Fähigkeiten verfügen oder diese entwickeln können.

Generalisten und Spezialisten werden gebraucht, keine Frage. Aber Unternehmen, und insbesondere agile Unternehmen benötigen zunehmend Mitarbeiter, die die Vorzüge beider Seiten, die eines Spezialisten und eines Generalisten, in sich vereinigen: sogenannte T-Shaped Professionals. Sie besitzen sowohl Spezialwissen in die Tiefe als auch ein auf ihr Spezialwissen aufbauendes Breitenwissen. Bild 1 verdeutlicht die unterschiedlichen Fähigkeitsprofile.

Bild 1: Die Fähigkeitsprofile Spezialist, Generalist und T-shaped-Persönlichkeit. S steht für Spezialwissen, B für Breitenwissen, Bs für auf das Spezialgebiet ausgerichtetes Breitenwissen, nach Heinemann 2010