Haben Sie sich schon mal gefragt, ob Sie als "teurer" Projektmanager (PM) eigentlich Ihr Geld wert sind? Ich bin mir sicher, qua Ausbildung, Erfahrung und Kompetenz sind Sie es – sonst wären Sie nicht in Ihrer Position. Anders sieht es möglicherweise bezogen auf die Tätigkeiten aus, mit denen sich Ihr Arbeitstag füllt.

Denn häufig werden PMs für "artfremde" Tätigkeiten "missbraucht", sodass sie ihren eigentlichen Job nur "nebenbei" machen können, weil sie z.B. stark in die fachliche Arbeit im Projekt oder in die Geschäftsanbahnung eingebunden sind. Heute beschäftige ich mich mit einer weiteren Spielart des Zeitmissbrauchs von PMs: Den Jobs, die ihnen andere abnehmen können, die das viel billiger und effizienter machen.

Denn als gut ausgebildeter PM schultern Sie eine Menge Verantwortung, behalten den Überblick für Ihr ganzes Team, und sorgen dafür, dass das Projekt ein Erfolg wird und nichts Wichtiges vergessen wird. Das allein ist schon ein sehr anspruchsvoller Vollzeit-Job. Da wäre es doch sinnvoll, wenn jemand Ihnen etwas von den administrativen und Routineaufgaben abnehmen und Ihnen Freiraum für Wichtigeres schaffen würde.

Operational Excellence mit einem Wermutstropfen

In dem Unternehmen, von dem ich hier berichte, gab es mehrere gute PMs, viele Projekte und damit sehr viel Arbeit. Schon in einer früheren Initiative hatten wir erfolgreich gemeinsame Standards für ein strukturiertes Vorgehen in Projekten festgelegt und zugehörige Vorlagen und Tools zusammengestellt.

Damit hatten wir die Basis für Operational Excellence in der täglichen Projektarbeit gelegt. Dies zeigte bald die gewünschten Resultate (siehe dazu auch den Blogbeitrag: "Operational Excellence in Projekten – Quick Wins und Nachhaltigkeit"). Einziger Wermutstropfen: Die Belastung der PMs war nicht gesunken. Obwohl die Projekte spürbar "runder durchliefen", hatte der Arbeitstag eines PM weiterhin zehn und mehr Stunden.

Die Analyse ergab, wie nicht anders erwartet, dass das methodische Vorgehen eben auch einige Routinen mit sich bringt, die es "ohne" sie nicht gäbe. Die meisten wurden in jedem Projekt angewendet, einige sogar regelmäßig, wie z.B. das Aktualisieren der Planungs- und Controlling-Unterlagen. Zwar waren all diese Bestandteile des Projektmanagements, aber eigentlich war die Zeit der PMs dafür viel zu schade bzw. diese wäre an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt gewesen.

Entlastung von Routinen steigert die Effizienz der PMs

Also erhielt ich den Auftrag, für das Unternehmen ein Projektbüro (PO) einzurichten, das zentral die anfallenden Routinearbeiten zusammenfassen und zuarbeitend für die PMs erledigen sollte. Hierzu gehörten u.a. die Organisation von Reisen und Unterkünften für Projektmitarbeiter, Buchen von Räumen oder Telefonkonferenzen sowie das Einsammeln und Aufbereiten der Zeit- und Arbeitsberichte.

Für das PO rekrutierten wir junge Projektmitarbeiter, die ich in den Basics des Projektmanagements und den im Unternehmen standardmäßig angewendeten Tools unterwies. Für manche stellten diese Kurse den ersten Schritt ihres Karrierewegs im Projektmanagement dar, den sie später mit einer CAPM- oder IPMA Level D-Zertifizierung krönten.

Die PMs wurden dadurch spürbar entlastet, hatten mehr Zeit für planerische und analytische Tätigkeiten, sodass die Projektqualität und -Effizienz durchweg noch einmal einen Schub bekam.

Wohlgemerkt: Um ein funktionierendes Projektbüro oder PMO aufzubauen, braucht man einen sehr erfahrenen Projektmanager, der weiß, worauf es ankommt. Das ist sicher keine Aufgabe für einen jungen PM, um sich seine Sporen zu verdienen!

Das PMO übernimmt Management-Aufgaben

Mit der Einführung des neuen Karrierewegs war auch eine neue Organisationseinheit entstanden: Eine Stabstelle außerhalb der traditionellen, funktionalen Linie, die sich primär mit Projektmanagement beschäftigte. Eine logische Konsequenz wäre die Zuordnung auch der PMs hierher gewesen, um Ausbildung und Förderung in diesem Karrierepfad zusammenzufassen und der neuen Abteilung auch disziplinarische Kompetenzen zu geben. Soweit wollte mein Kunde aber (noch) nicht gehen.

Immerhin bekam das PO im zweiten Schritt meines Auftrags auch noch "höhere" Aufgaben zugewiesen: Die Pflege und Qualitätssicherung der Projektmanagement-Standards, die verantwortliche Übernahme des Change Control Managements und des Controllings in den Projekten, sowie das Verfolgen und Aufbereiten des Risiko- und Contingency Managements.

Das Projektbüro mauserte sich schrittweise zum Projekt Management Office (PMO), das das Projektmanagement-Wissen ausfallsicher auf mehrere Schultern verteilte und dem sich die PMs effizienzsteigernd als Shared Services bedienen konnten. Dies stellte sich als sehr hilfreich heraus, als das Unternehmen zwei größere Programme zu stemmen hatte und die dafür notwendige Infrastruktur im PMO bereits verfügbar war.

Projektmanagement im Unternehmen kontinuierlich weiter entwickeln

Wie es hier nun weitergehen wird? Nun, mein Beitrag hat schon so viel Know-how im Unternehmen und PMO hinterlassen, dass die Organisation mittlerweile notwendige Anpassungen oder Weiterentwicklungen selbst erkennen und initiieren kann. Ich werde nur noch punktuell für Audits oder Schulungen hinzugezogen.

Das ist auch gut so, denn Operational Excellence und interne Projektmanagement-Kompetenz war das Ziel, und das wurde erreicht. Heute gehen die "teuren" PMs sehr effizient und hoch motiviert den anspruchsvollen Aufgaben nach, für die sie ausgebildet wurden – wovon am meisten das Unternehmen profitiert.