Wie steht es in Ihrem Projekt eigentlich um die Kultur? Und in Ihrer Organisation? Haben Sie diesen Punkt denn schon auf die Agenda gesetzt oder bereits einen Workshop dazu gemacht? Die "richtige Kultur" ist zurzeit ein häufig diskutierter Faktor, sobald es um Innovationen, Fehler, Erfolg und Organisationsentwicklung geht. Fast scheint es so, als brauche es überhaupt nur diese eine Zutat "Kultur". Es ist nicht trivial, sie zu etablieren. Da sind sich Fachleute und Laien gleichermaßen einig, weshalb das Angebot an Beratungen zum Thema Kulturentwicklung täglich wächst. Sie haben sich noch nicht darum gekümmert? Macht nichts, denn bevor Sie Zeit mit "Kulturarbeit" verbringen, empfehle ich Ihnen einige wichtige Aspekte zu berücksichtigen.

Organisationskultur "managen" zu wollen ist Humbug!

Manche preisen Workshops an, um die "Unternehmenskultur als Leistungsfaktor" zu entwickeln. Andere versprechen das "Management der Organisationskultur". An einigen Stellen heißt es, dass eine wirksame Unternehmensentwicklung gar nur mit einer stabilen Kulturentwicklung zu bewerkstelligen sei. Es gibt Tipps und Checklisten, um die Teamkultur zu verbessern: Eine gemeinsame Vision haben, die interne Kommunikation verbessern, erwünschtes Verhalten festigen und – dieser Punkt gefällt mir besonders gut – Ruhe bewahren.

Kultur ist nicht linear, sondern komplex

Ob Coaching, Trainings oder Workshops, fast allen angebotenen Konzepten liegt ein essentieller Denkfehler zugrunde. Nämlich der, dass Kultur linear gestaltbar sei. Ganz nach dem Motto "Wenn ich Faktor X hineingebe, kommt Kultur Y raus". Die Kultur eines Projekts oder einer Organisation ist jedoch komplex. Es liegt in der Natur der Komplexität, dass sie sich nicht vollständig erfassen lässt.

Bei der Betrachtung einer Organisationskultur sollte jedem klar sein, dass er immer nur einen Ausschnitt fokussiert, was gleichzeitig zu einer Vereinfachung führt. Das macht es für uns Betrachter zwar augenscheinlich einfacher, reduziert die Komplexität aber nicht. Komplexe Systeme sind intransparent, sie lassen sich nicht vollständig erfassen oder beschreiben. Grund dafür ist, dass eine Organisation oder ein Projekt ein Wirkungsgefüge besitzt, das durch die Vernetzung der Beteiligten entsteht: Menschen, Vorschriften, Prozesse, Einflüsse, etc. bewirken sich gegenseitig. Dies geschieht häufig nicht direkt, sondern mit zeitlicher Verzögerung. Es entsteht eine Dynamik. Intransparenz, Vernetzung und Dynamik machen es unmöglich, ein solches System vorauszusagen oder gar "zu managen". Es lässt sich nicht versprechen, welchen Zustand eine Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt haben wird. Es doch zu tun, ist unseriös und führt, wenn überhaupt, nur zufällig zum Erfolg.

Raus aus der Kausalitätsfalle!

Die unterstellte Linearität hat weitreichende Folgen und lässt die meisten Beratungsangebote zu vielleicht netten, aber sicher nicht kulturverändernden Veranstaltungen werden. Zunächst müssen die Beteiligten raus aus der Kausalitätsfalle und die Komplexität mit all ihren Facetten akzeptieren. Ist dieser essentielle Schritt getan, braucht es hundertprozentigen Willen, die eigene Kultur zu reflektieren und das als Prozess zu verstehen. Dazu kann ein Impuls von außen – z.B. eine Moderation – für den Start gut und nützlich sein, die eigentliche Arbeit findet aber in der Organisation statt. Dort gehört sie hin und da muss auch die Verantwortung bleiben.

Verhaltensänderung ist noch keine Kulturänderung

"Ist unsere aktuelle Kultur förderlich oder hinderlich für unsere Strategie?" ist eine der typischen Fragen des Top-Managements an Berater, aber leider die völlig falsche. Ein Projekt hat niemals eine "falsche" Kultur, es hat seine Kultur. Wenn Kultur die gemeinsamen Werte, Regeln und Normen sind, die das "So tun wir Dinge hier" klären, dann ist sie immer so gestaltet, wie das jeweilige System sie braucht. Selbstverständlich kann man auf einzelne Aspekte schauen und z.B. feststellen, dass die Qualität der Produkte oft nicht stimmt oder Absprachen nicht bindend sind oder kein Vertrauen zwischen verschiedenen Abteilungen besteht oder, oder, oder.

Das sind jedoch nur Symptome, denn zum einen wird dabei oft beobachtbares Verhalten und gestellte Diagnose verwechselt. Zum anderen wird Verhaltensänderung mit Kulturänderung gleichgesetzt. Schnell wird ausgemacht, welches Verhalten für welche Strategie schädlich zu sein scheint. Dabei wird jedoch genauso oft vergessen, dass das Verhalten durch die Kultur geprägt wird. Wir müssen schon "hinter den Vorhang" schauen und nicht auf der Symptomebene verharren. Dort liegen weder die Ursachen noch die notwendigen Lösungen. Eventuell braucht es eine Verhaltensänderung der beteiligten Menschen, aber das ist nicht gleich eine Kulturänderung.

Neue Regeln bewirken noch keine neue Kultur

In den üblichen Beratungsansätzen wird von der Ist- und der Soll-Kultur gesprochen. Die eine wird betrachtet, die andere skizziert und dann der Weg von Ist zu Soll erarbeitet. Dabei gibt es weder die eine noch die andere Kulturform. Es gibt nur Kultur an sich und das zu jedem Zeitpunkt.

Selbstverständlich kann man sie bei Projekten und Organisationen diskutieren und reflektieren. Das ist durchaus sinnvoll, schafft Bewusstsein und fördert außerdem den Diskurs untereinander. Es reicht aber nicht, dabei festzulegen, wie denn die Kultur für morgen aussehen soll. Dadurch verändert sie sich noch lange nicht. Auch wenn das oft suggeriert wird in den angepriesenen Workshops mit dem höheren Management. Denn Kultur müsse ja schließlich "top-down" entwickelt werden. Und wir wissen ja alle: "Wenn das Management die Werte nicht mitträgt …" Stimmt, gegen das Management und die Führungskräfte lässt sich nichts umsetzen.