Projektmanagement einzuführen, ist meist mit erheblichem Aufwand verbunden. Ob sich dieser gelohnt hat, bleibt jedoch oft unklar, denn nur wenige Unternehmen machen sich die Mühe, den Erfolg der Einführung systematisch nach einer bestimmten Zeit zu bewerten – doch das ist Voraussetzung auf dem Weg zu einem nachhaltigen Projektmanagement. Wie eine Erfolgsanalyse in der Praxis aussehen kann, zeigen Gero Lomnitz und Adrian Schnyder am Beispiel eines mittelständischen Schweizer Unternehmens.
Projektmanagement einzuführen, ist meist mit erheblichem Aufwand verbunden. Ob sich dieser gelohnt hat, bleibt jedoch oft unklar, denn nur wenige Unternehmen machen sich die Mühe, den Erfolg der Einführung systematisch nach einer bestimmten Zeit zu bewerten – doch das ist Voraussetzung auf dem Weg zu einem nachhaltigen Projektmanagement. Wie eine Erfolgsanalyse in der Praxis aussehen kann, zeigen Gero Lomnitz und Adrian Schnyder am Beispiel eines mittelständischen Schweizer Unternehmens.
Viele Unternehmen führen Projektmanagement mit mehr oder minder großem Aufwand ein. Sie erstellen ein Handbuch, in dem die Rollen, der Prozess mit den entsprechenden Templates und die Regeln des Projektmanagements im Unternehmen beschrieben sind. In der Regel führen sie Informations- oder Qualifikationsmaßnahmen durch, damit die Prozesse, die Rollen und die Regeln von den Beteiligten verstanden und in der Praxis gelebt werden. Doch wie erfolgreich die Einführung letztendlich war, bleibt oft unklar, denn nur wenige Unternehmen machen sich die Mühe, den Nutzen der Einführung nach einer bestimmten Zeit systematisch zu erfassen und zu bewerten.
Genau darum geht es in unserem Beitrag. Wir beschreiben, wie ein mittelständisches Schweizer Unternehmen den Nutzen des eingeführten Projektmanagement-Systems (PMS) systematisch erfasst, auswertet und kontinuierlich verbessert. Außerdem erläutern wir die Voraussetzungen für die Erfolgsbewertung und stellen einige Methoden und Instrumente vor, mit denen der Nutzen ermittelt werden kann.
Bei der Einführung des Projektmanagement-Systems und im Rahmen der Nutzenanalyse arbeiteten wir (die Autoren) in unterschiedlichen Rollen zusammen. Adrian Schnyder war in seiner damaligen Funktion als "Head Project Portfolio Management" (PPM) verantwortlich für die erfolgreiche Implementierung des Projektmanagements inklusive der Planung, Durchführung und Auswertung der Nutzenanalyse. Gero Lomnitz unterstützte als Berater und Coach die Konzeption und den Einführungsprozess.
Der Beitrag gliedert sich in zwei Teile. Zunächst beschreiben wir kurz die Ziele der Einführung und die wesentlichen Elemente des PMS. Anschließend gehen wir auf die Erfolgsermittlung ein.
Vor ca. acht Jahren führte das Schweizer Unternehmen, das weltweit über 400 Mitarbeiter beschäftigt, an seinem Hauptsitz einen Projektmanagement-Prozess für Forschungs- und Entwicklungs-Projekte (F&E Projekte) ein, um die fachlich komplexen und ressourcenintensiven Projekte systematischer, strukturierter und transparenter abwickeln zu können.
Doch bereits drei Jahre später zeigte sich bei allen Projektbeteiligten Unzufriedenheit, insbesondere bei der Projektleitung und bei der Geschäftsführung – nicht zuletzt deshalb, weil die Projektergebnisse nicht den Erwartungen des Top Managements entsprachen. Deshalb entschied die Geschäftsführung, die Schwachstellen des Projektmanagements systematisch zu erfassen und eine deutliche und nachhaltige Verbesserung zu erreichen. Tabelle 1 zeigt die Hauptkritikpunkte am damaligen Projektmanagement.
| Kritikpunkte | Erläuterung |
|---|---|
| Fehlende und unklare Rollen | Verantwortung und Entscheidungskompetenzen der PL waren nicht klar definiert. Vorgesetzte griffen an den PL vorbei in die Projektarbeit ein. Projektrelevante Entscheidungen wurden ohne Einbezug der Projektleitung gefällt. |
| Unklare Projektaufträge | Die durch das Entscheidungsgremium formulierten Projektaufträge waren teilweise zu schwammig, was immer wieder zu Verzögerungen führte. Durch unklare Aufträge kam es zu vermeidbaren moving targets. Ein klar definierter Auftraggeber für die Auftragsklärung fehlte. |
| Mangelnde Transparenz über den Projektfortschritt | Die Geschäftsleitung vermisste realistische und aussagekräftige Informationen über den Status mancher Projekte. Es war nicht klar geregelt, wo die Projektinformationen archiviert werden müssen und wer Zugang zu welchen Informationen haben durfte. |
| Fehlende PM-Methoden und Templates | Sinnvolle, praxisgerechte Vorlagen, Checklisten und PM-Dokumente wurden vor allem von Projektleitern und Teilprojektleitern verlangt. Dazu gehörten z.B. Methoden und Templates für das Risikomanagement, die Projektplanung oder Review Dokumente. |
| Kein richtiger Budgetierungsprozess | Der Budgetierungsprozess lief an den PL vorbei, obwohl sie den besten Überblick über den Aufwand hatten. |
| fehlende Qualifikation der PL | Die F&E-Projektleiter verfügten über gutes Fachwissen, doch hatten sie zu wenig Know-how und Erfahrung in Projektmanagement-Methoden und in der Führung von Projekten. Von einem systematischen Qualifikationsprogramm für alle Projektbeteiligten war man weit entfernt. |
| Kein fundiertes Projektportfolio Management | Die systematische Auswahl und Priorisierung der Projekte stand noch in den Kinderschuhen. Die Projekte im Portfolio wurden nicht konsequent priorisiert und Prioritäten zu wenig kommuniziert, wodurch die Ressourcenplanung für die Projektleiter und die Abteilungsleiter immer wieder an ihre Grenzen kam. |
| Zu wenig Bewusstsein für PM als Organisations- und Führungsform | Die Matrixorganisation war in den Köpfen und noch mehr in den Herzen nicht genügend verankert, stattdessen stand das Abteilungsdenken im Vordergrund. |
Offensichtlich bestand Handlungsbedarf, ein fundiertes Projektmanagement-System zu implementieren. Zwei Kernfragen standen dabei im Mittelpunkt:
Tabelle 2 zeigt die wesentlichen Elemente des Projektmanagement-Systems, das wir damals eingeführt haben.
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10.06.2015
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16.06.2015
Nun kann man natürlich argumentieren, dass Verbesserungen in solchen Aspekten sich letztendlich in messbaren Parametern wie Termintreue etc. niederschlagen müssten und nur das zählt. Das greift aber in meinen Augen zu kurz. Einen möglichen Ausweg bietet hier ein Ansatz, wie ihn z.B. das Excellence-Modell der EFQM nutzt. Es werden einerseits Befähiger beurteilt und gemessen, andererseits Ergebnisse. In diesem Sinne wäre z.B. die Verfügbarkeit der Sponsoren ein Befähiger, die Termintreue der Projekte ein Ergebnis.
Persönlich würde ich versuchen, die Nutzenanalyse um Ergebnis-Parameter zu ergänzen. Dass für diese keine Vergleichswerte aus der Zeit vor der Einführung des neuen PM-Systems zur Verfügung stehen, ist typisch und nicht weiter tragisch. Ich würde mich einfach darauf konzentrieren, über einen definierten Zeitraum nachweisbare d.h. messbare Verbesserungen zu erzielen. Das ist es letztendlich, was zählt.
Matthias Töpfer
20.10.2015
Holger Zimmermann
02.08.2016