Peter rauft sich die Haare. Als IT-Leiter verantwortet er eine größere Anzahl von Projekten. Regelmäßig berichten ihm seine Projektleiter von den Fortschritten, bereiten Entscheidungen mit ihm vor und bewerten Risiken. Es gibt Projekte, die werden geplant, gestartet, umgesetzt und abgeschlossen, so reibungslos, dass Peter sie fast nicht bemerkt. Und es gibt diese andere Art von Projekten.

Eigentlich stimmt bei diesen Projekten alles, doch Ergebnisse werden immer mit Einschränkungen abgeliefert. Es gibt ständig Verzögerungen und oft Diskussionen zu Testergebnissen und der notwendigen Qualität in der ausgelieferten Software. Das letzte Release für die Vertragssteuerung war so ein Fall.

Die Anforderungen für das Release waren freigegeben, die Ressourcen entsprechend geplant – doch die Umsetzung stockt immer wieder. Der Release-Termin wird kaum noch zu halten sein. Für Peter ist das ärgerlich. Denn einen Satz hört er von seinen Kollegen aus der Bereichsleitung regelmäßig: "Die IT ist immer zu spät."

Der Plan ist in Ordnung

Eine Analyse des Projektes gemeinsam mit Andrea, der Projektleiterin, ergibt folgende Ergebnisse: Die vorgesehenen Anforderungen und benötigten Ressourcen waren richtig geplant. Die Kollegen mit der entsprechenden Erfahrung waren im Team, es waren ausreichend Testläufe eingeplant, auch mit Kollegen aus der Vertragsabteilung. Der Plan war auf den ersten Blick in Ordnung – was war nun mit der Umsetzung?

Andrea ergänzt die Analyse um folgende Punkte: Die Anzahl der Change-Requests und genehmigte Ausnahme-Anforderungen aus der Vertriebsabteilung. Und eine Liste der zusätzlichen Aufgaben, die das Team neben den Arbeiten am Projekt dringend erledigen muss: Hotfixes, Bearbeitung von akuten Problemen und Incidents mit dem aktuellen Release.

Peter ist erstaunt. "Die Anforderungsliste war mit der Vertriebsabteilung abgestimmt, warum gibt es Ausnahmen?" Andrea ist verärgert: "Es gibt die Anforderungsliste und es gibt Chefs, die Sonderwünsche haben."

Eine Änderung zu viel

Nun erinnert sich Peter: "Da war eine Änderung, um die mich der Vertriebsleiter gebeten hatte, die hatte ich noch genehmigt. Aber das kann doch nicht zu drei Wochen Verzögerung im Projekt führen!?"

"Doch, diese eine Änderung hatte Auswirkungen auf sieben andere Anforderungen, die zum Teil schon erledigt waren. Außerdem werden zwei meiner erfahrenen Entwickler immer wieder für U-Boot-Projekte und dringende Hotfixes abgezogen. Wir können so nie die Termine einhalten." Andrea legt dazu eine Liste mit E-Mails zu den Sonderanfragen vor.

Auf diese Weise identifizieren Peter und Andrea einige Aktivitäten, die bisher neben den offiziell geplanten und abgestimmten Projekten umgesetzt werden und eigentlich in eine übergreifende Projektplanung aufgenommen werden müssten. Diese "U-Boot-Projekte" liefen oft unentdeckt und verringerten die Kapazität des Teams in den "offiziellen" Projekten.

Das Projektumfeld ist entscheidend

Projekte sind immer nur so gut, wie das Umfeld es zulässt. Wenn das Team neben den Projektaufgaben zahlreiche Sonderaufgaben erledigen muss, werden die Einhaltung von Terminen und das Erreichen der geforderten Qualität schwierig.

Die Lösung? In aller Kürze: Zum einen Transparenz in der Planung und konsequente Einhaltung von Vereinbarungen und zum anderen Vertrauen sowie Kooperation fördern, auch bereichsübergreifend. Das kann allerdings ein Prozess sein, der nicht kurzfristig umsetzbar ist, sondern ein längerer Weg, der auch die Entscheidungskultur des Unternehmens beeinflussen kann.