Ein Industrieunternehmen ordert mehrere PM-Trainings. Das freut den Trainer. Der Auftraggeber sagt: "Ich möchte vier Tage am Stück. Bei 60 Teilnehmern sind das fünf Trainings für jeweils zwölf Teilnehmende." Der Trainer ist beeindruckt und fragt: "Da investieren Sie eine schöne Summe – wann genau rentiert sich das denn für Sie?" Der Auftraggeber reagiert verblüfft, dann erfreut: "Rentabilität von Trainings? Return on Education? Tolle Idee, machen wir sofort!" Warum erst jetzt?

Was muss ein Training einspielen?

Fünf Seminare à vier Tage macht in Summe 20 Trainingstage. An jedem Tag sind zwölf Teilnehmer dabei – ergibt 240 Personen-/Projekttage (PT). Jeder Projekttag ist etwas wert. Bei 200 Arbeitstagen im Jahr und veranschlagten kalkulatorischen 100.000 Euro jährlichen Arbeitsplatzkosten pro Mitarbeiter kommt man nach Adam Riese auf einen PT-Betrag von 500 Euro.

Manche Unternehmen rechnen mit bis zu 1.000 Euro. So viel kostet ein Personen-/Projekttag. Wenn also ein Teammitglied die Seminarbank drückt, sollte das Training zumindest diese Kosten (zuzüglich Trainerhonorar und andere direkte Kosten) wieder einspielen – damit sich das Training rentiert.

Also fragt der Trainer den Auftraggeber: "240 Personentage mal 500 Euro ergibt 120.000 Euro. Eine stolze Summe. Was hätten Sie denn gerne für diesen Betrag?" Er ist sprachlos. Dann sagt er: "Das hat mich noch keiner gefragt!" Eine erstaunliche Feststellung. Er hat bislang also Trainings gekauft, ohne zu fragen, was und ob sie ihm überhaupt etwas bringen?

Was soll dabei herauskommen?

Was soll nach dem Training besser laufen? Wie besser und wie viel besser? Bei der Auftragsklärung in diesem Unternehmen stellt sich heraus, was sich in vielen Unternehmen herausstellt: Nicht nur bei PM-Trainings fehlt die Rentabilitätsprüfung, sondern bei vielen, vor allem internen Projekten.

Es werden jährlich Dutzende Projekte gestartet, aber nur wenige tatsächlich bewertet: Hat sich das jetzt gelohnt? Wie viel haben wir dafür an Personen-/Projekttagen ausgegeben und hat das Projekt das wieder eingespielt? Warum fällt die Antwort darauf vielen so schwer?

Nutzlose Projekte

Da wird zum Beispiel eine neue Software für die Kundenbetreuung eingeführt. Dass die bestimmt was nutzt, ist allen irgendwie klar – aber was? Und wie viel? Natürlich ist der Nutzen von internen Projekten schwer zu fassen. Aber soll man seine Taxierung deshalb aufgeben? Bloß weil es "schwer" ist?

Man kann jeden Nutzen zumindest näherungsweise taxieren. Eine kultivierte Schätzung ist besser als das tollste Bauchgefühl – aber wenn in einem Unternehmen nie festgelegt wurde, was ein Nutzen ist? Dann kann man keine Aussage über den Wert eines Projekts machen. Das bestätigen viele Projektmanager.

Wem soll das nutzen?

Sie sagen: "Wir haben das Projekt abgeliefert – aber keine Ahnung, was das jetzt im Endeffekt bringt." Fragt der interne Auftraggeber nach, kommt oft als Antwort: "Woher sollen wir das wissen? Es waren doch Sie, der den Auftrag dazu gegeben hat! Wir dachten, Sie wüssten, was das bringen soll!" Beide schauen sich verblüfft an und wagen es nicht, sich die bittere Wahrheit einzugestehen: noch ein nutzenloses Projekt.

Vielleicht nutzt es ja wirklich was – aber das wissen wir nicht. Deshalb sagen Endanwender auch oft: "Das war ein Projekt für die Tonne. Das bringt uns nichts. Die alte Lösung war besser." Das ist noch nicht einmal das Schlimmste.

Sinnlose Projekte

Das Schlimmste ist: Ohne Projektbewertung erkennt niemand ex ante die Sinnlosigkeit eines Projekts. Deshalb werden so viele Projekte gestartet, die man von vornherein lieber hätte bleiben lassen sollen. Irgendein schlauer Kopf mutmaßt von Anfang an, dass das "nichts bringt".

Aber ohne aussagefähige Bewertung hört keiner auf ihn. Ohne Bewertung macht man Projektmanagement nach dem Prinzip Versuch und Irrtum. Dass sich das heutzutage keiner mehr leisten kann, ist klar. Nicht klar ist: Wie kommt man zum Nutzen?

Nutzen schätzen

Die Nutzenbewertung ist nicht so schwierig wie der vage Begriff suggeriert. Tatsächlich ist eine Nutzenbetrachtung so machbar wie Planung und Aufwandsschätzung auch. Es gelten zwei Prämissen: A) Was man nicht messen kann, kann man schätzen. B) Eine Annahme ist besser als keine Annahme. Denn: Annahmen lassen sich überprüfen – Bauchgefühl nicht. Kehren wir zu unserem Praxisbeispiel zurück.

Praxisbeispiel Software

Der Auftraggeber nimmt als Projektnutzen unter anderem "weniger Papier beim Auftragsdurchlauf" an – die Werbung für das System hat ihn zu dieser Annahme gebracht. Die Annahme überprüft der Projektleiter im Gespräch mit den Anwendern: "Was könnt ihr euch vorstellen – wie viel Papier fällt pro Auftrag und Prozessschritt mit dem neuen System an?"

Einige der Befragten sagen: "So viel wie früher! Die Eingabe der Daten dauert viel zu lange! Den alten Laufzettel habe ich in 30 Sekunden ausgefüllt! Also behalten wir den bei!" Hält diese Annahme der weiteren Überprüfung stand, kann man sich das Projekt sparen, eine andere Software auswählen oder die ausgewählte modifizieren. Das klingt einleuchtend und wird deshalb selten gemacht. Warum?

Der Handy-Vorbehalt

Der Management-Guru Charles Handy machte es sich nach einem grandiosen Projektflopp in jungen Jahren zur Handlungsmaxime: "Vor Projektstart – immer erst "die Eingeborenen" fragen!"

Aber wer tut das schon? Zählen Sie mal die Projekte durch: Bei wie vielen wurden die Endanwender ernsthaft und fundiert nach ihrer Nutzenerwartung befragt? Natürlich frisst das Zeit und natürlich wollen Anwender meist Widersprüchliches und Maximales. Aber sie deshalb a priori zu ignorieren ist Vabanque.

Das zweite Hindernis für eine verlässliche Nutzenschätzung: Welcher mächtige Hierarch lässt sich schon vom "kleinen Anwender" sagen, dass sein Projekt doch nicht so toll ist wie er am grünen Tisch angenommen und bereits lauthals vor der Geschäftsleitung verkündet hat?

Nie ohne Bewertung!

Dritter und trivialster Hinderungsgrund für eine sinnvolle Bewertung: Viele Unternehmen fordern sie nicht. Nutzenbetrachtung zum Beispiel nach der Kapitalwertmethode? Taucht eher selten in PM-Handbüchern von Unternehmen auf. Das ist eine Lücke im Prozessablauf des Projektmanagements, die peinlich, schmerzhaft, folgenreich – aber relativ schnell zu beheben ist.

PM-Champions machen das mit einer Selbstverständlichkeit, die beeindruckt. Der Geschäftsführer eines Mittelständlers verrät: "Die Befragung der Endanwender kostet nicht wirklich viel Zeit, wenn man einen in den Methoden der Empirie bewanderten Assistenten hat, der vernünftig und deeskalativ mit den Leuten reden kann.

Und wer Projekte lostritt, um damit anzugeben, tut das doch besser mit einem bewerteten Projekt, bei dem einem hinterher nicht der Spott um die Ohren fliegt!" Dem ist nichts hinzu zu fügen: Kein Projekt ohne Bewertung!