Das Projekt läuft fantastisch! Jeder Termin wird gehalten, die Qualität ist herausragend und die Kosten liegen sogar unter der Schätzung. Der Projektplan ist wie eine Prophezeiung, die Schritt für Schritt eintritt, und der Kunde ist begeistert. Ist das Ihr Projekt? Ja? Dann werden Sie diesen Artikel nicht brauchen. Aber vielleicht kennen Sie ja den Kollegen eines Kollegen, der schon einmal einen Termin nicht einhalten konnte, in dessen Projekt sich Arbeitspakete ungeplant verlängert haben und Nacharbeiten notwendig geworden sind – und das, obwohl er mit intensiver Vorbereitung, Erfahrung und enormem Einsatz versucht hat, genau das zu verhindern. Kennen Sie? Gut! Dieser Artikel ist für den Kollegen Ihres Kollegen.

Es gibt zwei Gründe, die dazu führen, dass sich der tatsächliche Projektverlauf vom ursprünglich geplanten unterscheidet: Sponsoren und Risiken. Sponsoren (oder Auftraggeber) ändern hin und wieder ihre Meinung. Dann wollen sie bestellte Dinge nicht mehr oder sie möchten neue Dinge. Das ist ihr gutes Recht, und mit dem Prozess des Change Managements lassen sich diese veränderten Vorgaben und Wünsche in das Projekt integrieren. Wenn sich der Projektverlauf allerdings ändert, ohne dass Ihre Sponsoren das wünschen, dann sind Risiken eingetreten.

Risiken sind Unsicherheiten, die die Projektziele gefährden. Wer diese Unsicherheiten im Projektplan adäquat berücksichtigt, betreibt Risikomanagement. Risikomanagement ist eine der wichtigsten Aufgaben des Projektmanagers, dennoch bleibt es in der Praxis oft hinter seinen Möglichkeiten zurück. Im Folgenden stelle ich eine Risikomanagement-Methode vor, die sich in überschaubaren Projekten (etwa 10 bis 20 Mitarbeiter und 6 bis 12 Monate Laufzeit) gut bewährt hat. Sie lehnt sich an bekannte Risikomanagement-Standards an und konzentriert sich auf die Maßnahmen, die mit geringem Aufwand den höchsten Nutzen erzeugen. Sie erfahren, wie sich Risiken ganz praktisch managen lassen und welche Vorteile dies für Projekte hat.

Risiken erkennen

Jedes Projekt oder Vorhaben unterliegt Risiken. Tritt ein Risiko ein, wirkt es sich negativ auf die Ziele aus. Wenn Ihr wichtigster Projektmitarbeiter mehrere Tage mit Grippe im Bett liegt, hat das Auswirkungen auf Ihren Projektplan. Projektmitarbeiter können erkranken, anderen Projekten zugeteilt werden oder die Motivation verlieren. Darüber hinaus gibt es noch viele weitere Risiken.

Es gilt herauszufinden, wie sich aus der bestehenden Unsicherheit Maßnahmen ableiten lassen, die in der Planung berücksichtigt werden können. Dieser Prozess beginnt mit der Bestandsaufnahme: Welche Risiken gibt es für das Projekt? Ich habe mir für das Risikomanagement ein Register in Tabellenform angefertigt, das sehr gut funktioniert und das ich Ihnen Schritt für Schritt vorstellen werde. Wie der Gesamtprozess beginnt es mit der Bestandsaufnahme. Dieser Analyseteil ist in Tabelle 1 dargestellt.

In den Spalten des Registers erfasse ich zu Beginn des Projekts alle identifizierbaren Risiken. Das sind selbst bei kleinen Projekten oft mehr als 50 und damit erheblich mehr, als der Kollege Ihres Kollegen vermutlich gewohnt ist. Ich persönlich mag lange Risikolisten. Risikolisten sind kein Ausdruck von Pessimismus, sondern Teil der Planung. Und es ist einfach schön, ein Projektproblem in der wöchentlichen Gremiensitzung mit den Worten zu berichten: "Damit hatten wir gerechnet. Wir beobachten Risiko #26 seit drei Wochen, denn es hätte zu viel Geld gekostet es zu verhindern. Im Moment setzen wir gerade die Gegenmaßnahmen um."

Suchen und finden

Bevor es soweit ist, stellt sich allerdings die Frage: Wie finde ich überhaupt die Risiken, denen mein Projekt ausgesetzt ist? Ein wichtiger Leitsatz, mit dessen Hilfe sich oft über die Hälfte aller Projektrisiken identifizieren lassen, ist: Annahmen sind Risiken. Jede Annahme kann sich als falsch herausstellen. Und die meisten Projekte basieren auf zahlreichen Annahmen. Hier einige Beispiele:

• Die Aufwandschätzungen sind korrekt (oder wenigstens zu hoch).
• Wir finden den eingeplanten, neuen Mitarbeiter rechtzeitig.
• Der Betriebsrat wird das neue Verfahren genehmigen.
• Usw.…

Eine weiterer wichtiger Leitsatz ist: Issues sind eingetretene Risiken. Wo immer möglich, verwende ich deshalb die Issue-Listen aus anderen Projekten als Informationsquelle. Meistens finden sich darin sehr konkrete Hinweise auf die grundlegenden Risikofaktoren des aktuellen Projektumfelds.

Und ebenfalls sehr hilfreich ist: systematisches Suchen. In meiner eigenen Praxis verwende ich dafür den Projektstrukturplan und füge die wichtigsten Arbeitspakete als Überschriften in die Risikoliste ein. Dann diskutiere ich mit den für das Paket zuständigen Teammitgliedern, welche Umstände verhindern können, dass das Paket rechtzeitig und in guter Qualität fertiggestellt wird.

Mit diesem Vorgehen kann ich eine große Zahl von – manchmal überaschenden – Risiken identifizieren und in meine Liste aufnehmen.

Risiken analysieren