Schädliches Multitasking bremst den Projektfluss

Schädliches Multitasking ist ein weit verbreitetes Phänomen in Multiprojekt-Organisationen: Mitarbeiter werden immer wieder dazu veranlasst, eine Aufgabe zugunsten einer anderen Aufgabe (in diesem oder einem anderen Projekt) zu unterbrechen.

Der Aufgabenwechsel erfolgt in der Absicht, dem Projekt zu helfen, dem sich der Mitarbeiter zuwendet. Wenn nun der Mitarbeiter in der Aufgabe, zu der er gewechselt hat, wieder unterbrochen wird, tritt die gewünschte positive Wirkung nicht ein; das ist meistens der Fall. Tatsächlich ist die Wirkung für das Unternehmen fast immer negativ: alle von Multitasking betroffenen Aufgaben verzögern sich; in Folge verzögern sich die betroffenen Projekte, die Performance der Projekte sinkt und unter anderem sinkt die Zufriedenheit der Mitarbeiter:das Unternehmen wird schlechter. Deshalb bewerten wir dieses Multitasking als "schädlich".

Ursache: Zu hohe Arbeitslast

Schädliches Multitasking entsteht, wenn zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet werden. Dann sind viele Mitarbeiter gezwungen, an mehr als einer Aufgabe zu arbeiten. Sie können nicht erst eine Aufgabe abschließen bevor sie eine andere Aufgabe beginnen bzw. (erneut) zu dieser wechseln - sie betreiben "schädliches Multitasking". Eine detaillierte Analyse dieses Phänomens habe ich in "Critical Chain - Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement" (Techt, Lörz, 2007) vorgenommen. Ist schädliches Multitasking im Unternehmen ausgeprägt und weit verbreitet, verlängert sich dadurch die Laufzeit aller Projekte erheblich (vgl.: Techt, Mätzing, Projekt Magazin 20/2007.)

Früher Projektbeginn macht alles nur noch schlimmer

Da Projektmanager dieses Phänomen kennen und sie wissen, dass sie das Unternehmen nicht grundlegend verändern können, sehen sie nur eine Chance, ihr neues Projekt fristgerecht zu liefern: Das neue Projekt muss so früh wie möglich beginnen. Nach dem Projektstart werden sie um Ressourcen kämpfen und haben dann - hoffentlich - immer die besseren Argumente, die besseren Beziehungen oder die besseren Ellenbogen, um sich gegen die Ressourcenforderungen anderer Projekte durchzusetzen.

Diese - aus Sicht des einzelnen Projektmanagers vernünftige - Handlungsweise bewirkt allerdings, dass noch mehr Projekte gleichzeitig bearbeitet werden, schädliches Multitasking beständig zunimmt und die Projekte sich noch mehr in die Länge ziehen.

Für ein gesundes Multiprojekt-Unternehmen gilt das Gegenteil: Die Projekte durchlaufen das Unternehmen möglichst schnell. Schließlich kommt es nicht darauf an, wie viele Projekte (in einem Zeitraum) beginnen, sondern wie viele Projekte abgeschlossen werden.

Projektmanager wissen, dass in einer Multiprojektorganisation ein Projekt nicht dadurch früher fertig wird, indem man es früher beginnt. Dies kann bestenfalls bei einer Projektorganisation - mit nur einem einzelnen Projekt - der Fall sein, wenn alle anderen Bedingungen für den schnellen Fortschritt des Projekts gegeben sind. Der möglichst frühe Projektbeginn in Multiprojektumgebungen ist lediglich die Notlösung des Projektmanagers, der auf die projektübergreifende Steuerung der Ressourcen nur begrenzten Einfluss hat und sich nicht anders zu helfen weiß.

Arbeitslast reduzieren - Performance erhöhen

Insgeheim wissen Projektmanager und alle anderen Führungskräfte, dass Dr. Eliyaho M. Goldratt Recht hat, wenn er in seinen Seminaren sinngemäß sagt: "Nicht nur der erste, auch der letzte Elefant kommt viel schneller durch die Tür, wenn sie nacheinander hindurch gehen". Anders ausgedrückt: es wäre sinnvoller, die Projekte zu staffeln, statt alle gleichzeitig bearbeiten zu wollen.

Aus der Erfahrung zahlreicher Reorganisationen verschiedener Projekt-Portfolios kann ich diese Erkenntnis nur bestätigen: Verringert man in einer Multiprojekt-Organisation die Anzahl der aktiven Projekte um mindestens 25%, reduziert sich allein dadurch das schädliche Multitasking erheblich. Diese Reduzierung verkürzt die Dauer aller Projekte und das erzeugt einen deutlich höheren Projektdurchsatz für das Unternehmen.

Bild 1: Reduzierung des Workloads bewirkt höheren Projektdurchsatz.

Effizienz um 20% erhöhen