Komplexe internationale Projekte gewinnen im Projektgeschäft zunehmend an Bedeutung. Dabei arbeiten internationale Projektteams oft in einer Vielzahl von großen und kleineren Projekten zusammen. Die historisch gewachsenen, lokalen IT-Lösungen reichen für das Management einer solchen Projektlandschaft meist nicht mehr aus. Benötigt wird eine einheitliche IT-Plattform mit integriertem Projekt- und Ressourcenmanagement. Nur so ist es möglich, den Verwaltungsaufwand zu reduzieren und einen schnellen Überblick über den Projektstatus sowie die Ressourcenverfügbarkeit bezogen auf den gesamten Projektlebenszyklus zu erhalten.
Vor den Herausforderungen des globalen Projektmanagements stand auch die BASF IT Services (siehe Infokasten). Eine einheitliche IT-Plattform für das globale Projekt- und Ressourcenmanagement sollte dafür sorgen, dass die Projekt- und Auslastungssituation aller durchgeführten IT-Projekte schnell ersichtlich ist und sich der administrative Aufwand reduziert. Als Plattform wählte die BASF eine auf dem Microsoft Project Server basierende Lösung. Die Entscheidung hatte mehrere Gründe: Einerseits war Microsoft Project innerhalb der Information-Services-Projekte (IS-Projekte) bereits weit verbreitet, so dass sich die Mitarbeiter nur wenig umstellen mussten. Andererseits verfügt der Project Server über eine hohe Skalierbarkeit, so dass sich dieser sowohl für kleine Projekte als auch zur Abwicklung von sehr großen Projekten und Programmen einsetzen lässt.
BASF IT Services
Die BASF IT Services ist eine 100-prozentige Tochter der BASF. Mit rund 2.300 Mitarbeitern ist sie der größte IT-Dienstleister der BASF-Gruppe und eines der europaweit führenden IT-Unternehmen im Bereich Prozessindustrie. Einen Großteil der Aktivitäten bilden Projekte für die BASF. Hinzu kommen Aufträge für externe Kunden.
Gestartet wurde mit einem Pilotprojekt, bei dem Project Server 2007 für ein wichtiges Großprojekt eingeführt wurde. Aktuell wird nach Abschluss des Piloten eine integrierte Enterprise-Projektmanagement-Plattform (EPM-Plattform) für sämtliche IT-Projekte aufgebaut.
Dieser Artikel gibt einen Überblick über den Aufbau der Plattform und beleuchtet die Anforderungen und Herausforderungen, die mit der Einführung – speziell in einer großen Organisation – verbunden sind.
Bei der Konzeption der Plattform werden mehrere Ziele verfolgt:
Bild 1 zeigt die verschiedenen Phasen der Einführung im Überblick.
Bild 1: Einführungsphasen. Quelle: © BASF IT Services GmbH.
Das Pilotprojekt, eine Project-Server-Lösung für ein globales Senior-Projekt der BASF, wurde im Jahr 2009 von der BASF IT Services mit Unterstützung eines Beraterteams von Campana & Schott innerhalb von sechs Monaten und damit in relativ kurzer Zeit realisiert.
Eine Herausforderung war dabei, etwa 150, teilweise bereits bestehende Einzelprojektpläne in einer standardisierten, komplexen Gesamtstruktur abzubilden und handhabbar weiterzuentwickeln. Die Standardisierung sollte den Projektleitern das Reporting erleichtern und eine konsolidierte Auswertung über Projekte hinweg ermöglichen. Für das Reporting wurde ein integriertes Statusberichtswesen aufgebaut. Ein Activity-Report hilft, die vielen betroffenen Business-Units rechtzeitig über bevorstehende Projektaktivitäten aus allen Subprojekten und Detailplänen zu informieren.
Durch die intuitive Bedienung konnte das Projektmanagement-Office bereits nach kurzer Trainingszeit auch komplexere Einstellungen administrieren. Auch die Projektplaner, in der Regel die Projektleiter, waren schnell mit den Grundprinzipien der Planung vertraut. Um den Umstieg zu erleichtern und die Planer bei ihrer aktuellen Arbeitsweise abzuholen, wurden Neuerungen im Zuge der Standardisierung Schritt für Schritt eingeführt.
Da das System gute Customizing-Möglichkeiten bietet, bestand bei der Einführung eine besondere Herausforderung darin, das richtige Maß zu finden. Unter anderem zeigte sich das beim Thema "Berechtigungen". Die zahlreichen Einstellungsmöglichkeiten erlauben hier, auch komplexe Strukturen abzubilden. Zu komplexe Berechtigungsstrukturen bilden jedoch oft systemtechnisch eine Welt ab, die fachlich so nicht existiert. Die Kunst besteht somit darin, ein tragendes Berechtigungskonzept zu entwerfen, das ausreichende Einschränkungen für einzelne Berechtigungsrollen vorsieht, aber dennoch einfach zu handhaben ist. In unserem Fall wurde zunächst mit einfachen Berechtigungsstrukturen begonnen, die dann dem Bedarf entsprechend schrittweise erweitert wurden.
Ein weiteres Ziel bei der Einführung war es, das Tool möglichst bedarfsgerecht einzusetzen. Bei den Verknüpfungen von Vorgängen wurde z.B. auf die Möglichkeit verzichtet, jede denkbar mögliche Verbindung zwingend auch im Tool abzubilden. Andernfalls hätte die Handhabbarkeit schnell gelitten und die administrativen Aufwände zur Pflege des Projektplans wären unnötig groß geworden.
Eine der simpelsten und zugleich effektivsten Mittel zur Effizienzsteigerung ist die Möglichkeit von Project Server, Projektpläne per Webzugriff oder per Excel-Export auch ohne "Viewer" und ohne "Client" einzusehen sowie Projekt übergreifend für alle eigenen Vorgänge und Arbeitspakete Rückmeldung über den aktuellen Stand zu geben. Der Mitarbeiter muss nicht mehr an vielen Stellen teils unterschiedliche Berichte abgeben, sondern kann innerhalb einer Plattform standardisierte Vorlagen bearbeiten und zentral ablegen. Da diese Funktionalitäten intuitiv umgesetzt sind, konnten alle Projektmitarbeiter sie ohne intensive Schulung direkt einsetzen.
Wünschenswert wäre beim Aufbau und bei der Arbeit mit dem Microsoft Project Server 2007 ein gewisses Maß an Standardfunktionalitäten zur Anpassung des Systems gewesen. Hier muss häufig auf Makrolösungen zurückgegriffen werden. Z.B. könnte man den administrativen Aufwand für die Projektleiter deutlich verringern, wenn es mehrere Standardoptionen gäbe, um die Genehmigung von Rückmeldungen zu automatisieren, z.B. dass der Projektleiter nur zustimmen müsste, wenn die betroffenen Vorgänge nicht auf dem kritischen Pfad liegen. Im gegenwärtigen Standard muss der Projektleiter jede Rückmeldung manuell genehmigen, auch wenn das Projekt hinsichtlich Umfang und Dauer im geplanten Rahmen bleibt.
Nach der erfolgreichen Einführung des Project Server im Pilotprojekt begann der Aufbau der Enterprise Projektmanagement-Plattform schrittweise in mehreren Phasen (Bild 1).
In der ersten, derzeit in Umsetzung befindlichen Phase wird auf Basis von Microsoft Project Server 2007 zunächst eine Projektmanagement-Umgebung für alle IT-Projekte der BASF IT Services eingeführt. Diese unterstützt die operative Projektplanung. Für die einzelnen Projektmitarbeiter verringern sich so die administrativen Aufwände, da sie jetzt für alle Projektmanagement-Aktivitäten nur noch ein System bedienen müssen, z.B. zur Vorgangsplanung, Fortschrittsmeldung, Aufwandsrückmeldung und für Statusmeldungen. Um Projekte mit mehreren Teilprojekten bzw. Programme sinnvoll administrieren zu können, wird jeweils ein Projektplan für jedes Teilprojekt angelegt. Ein übergreifender Meilensteinplan stellt dann die Meilensteine der Teilprojekte dar.
In der zweiten, derzeit ebenfalls in der Umsetzung befindlichen Phase, geht es darum, diverse Systeme der BASF IT Services an die Project-Server-Lösung anzubinden, um Projektstrukturen ins Projektsystem SAP-PS und Aufwandsrückmeldungen in das Zeiterfassungssystem CATS zu übertragen.
In der gegenwärtig beginnenden dritten Phase wird ein globales Projekt- und Ressourcenmanagement für alle IT-Projekte der BASF aufgebaut. Dann können Ressourcen direkt im EPM angefordert, verwaltet und zugeordnet werden.
Parallel wird der Microsoft Project Server 2010 evaluiert, um Einsatzmöglichkeiten der neuen Features bewerten zu können (siehe auch Abschnitt "Ausblick Microsoft Project Server 2010")
Die Projektlandschaft der BASF ist heterogen und umfasst eine Vielzahl von Projekten ganz unterschiedlicher Komplexität und Größe. Dadurch ergeben sich unterschiedliche Herausforderungen für die lokale bzw. globale Kommunikation und das Berichtswesen. Um einer solchen heterogenen Projektlandschaft gerecht zu werden, ist ein Multi-Instanz-System angedacht, in dem mehrere Project-Server-Systeme als Instanzen zusammengeschaltet sind (Bild 2).
Als zentrale Instanz würde in diesem Fall eine Managementinstanz aufgebaut, die den zentralen Ressourcenpool zur Verfügung stellt. Hier würden dann u.a. die Ressourcen mit Kapazitäten und Verfügbarkeiten verwaltet und das Projekt-Portfolio der bestehenden Projekte würde auf grober Ebene abgebildet. Die Managementinstanz würde vor allem als strategische Plattform dienen.
Die operative Projektarbeit findet in der vorhandenen Sammelinstanz statt. Hier werden momentan alle Vorhaben und Projekte operativ verwaltet. Große Programme und Senior-Projekte haben jedoch oft eigene Reporting-Anforderungen und sind mit einem eigenen Projekt-Office ausgestattet. Für diese Projekte kann eine eigene Programminstanz zur Verfügung gestellt werden, die ein eigenes Customizing und Reporting im Rahmen bestimmter Instanz übergreifender Standards ermöglicht.
Generell wird für Programminstanzen immer eine Standardkonfiguration als Vorlage zur Verfügung gestellt, welche die allgemeinen Vorgaben der BASF IT Services abbildet und die Anbindung von Schnittstellen und zentralem Reporting sicherstellt. Zusätzlich können die jeweiligen Verantwortlichen in den Programminstanzen auch weitgehend frei individuelle Lösungen realisieren, die nicht in der Sammelinstanz bereitgestellt werden.
Im Konzept für das Multi-Instanz-System sind alle Instanzen übergreifend ein Ressourcen-Reporting sowie ein Projektberichtswesen vorgesehen. Die Daten dienen als Basis für ein Reporting über alle laufenden und geplanten Projekte. Um dies zu ermöglichen, würden die Ressourcenpools aller Instanzen mit dem zentralen Ressourcenpool der Managementinstanz synchronisiert.
Bild 2: Multi-Instanz-System – Systemübersicht und Datenflüsse. Quelle: © BASF IT Services GmbH.
Ein hoher Aufwand wäre mit der Anbindung der Programminstanzen an das Projekt übergreifende Berichtswesen verbunden. Grund sind die dadurch entstehenden Datenflüsse, die zudem besondere Anforderungen an das System-Setup und die Administration des Systems stellen. Z.B. müssen für jede Programminstanz jeweils Schnittstellen zur Managementinstanz, zu bereits vorhandenen Instanzen und zu externen Systemen programmiert werden. Zudem müssen organisatorische Grundregeln geschaffen werden, damit z.B. keine Felder überschrieben oder gelöscht werden, die für das Reporting oder die Überleitung relevant sind. Auch Konfigurationsänderungen sind aufwändig, da diese in jeder Instanz separat durchgeführt werden müssen. Aufgrund des hohen Aufwands müssen eindeutige Bedingungen formuliert werden, die den Aufbau einer eigenen Programminstanz rechtfertigen.
Aufgrund der Komplexität des Multi-Instanz-Systems wird dieses erst aufgebaut, wenn ein konkreter Bedarf besteht.
Ein globales Projekt- und Ressourcenmanagement soll die Enterprise-Projekt-Management-Lösung vervollständigen (Bild 3). Dabei sollen die bestehende Skill- und Staffing-Management-Lösung der BASF IT Services integriert und auf alle IT-Ressourcen der BASF ausgeweitet werden. Damit soll es möglich werden, Projektressourcen zukünftig global allen internationalen Projekten zuzuordnen. Des Weiteren wird eine gleichmäßige Verteilung der Ressourcenauslastung angestrebt. Spitzen in der Auslastung sollen dabei möglichst schon bei der Projektplanung berücksichtigt und ausgeglichen werden.
Bild 3: Globale Skill- und Staffingplanung – Zusammenspiel zwischen Ressourcenanforderungen, Analyse und Projektzuordnung. Quelle: © BASF IT Services GmbH.
Bisher war die Nutzung von Microsoft Project eher erfahrenen Projektleitern in größeren Projekten vorbehalten. Durch den neuen Standard werden künftig alle Projektpläne in Project erstellt, wodurch sich der Nutzerkreis deutlich erweitert. Gerade Projektleiter mit geringerer Erfahrung müssen daher umfassend trainiert werden und haben zu Beginn einen erhöhten Beratungsbedarf. Die Bedürfnisse der unterschiedlichen Zielgruppen müssen bei der Konzeption der Trainingsmaßnahmen und des Betriebs berücksichtigt werden.
Die Mehrzahl der Mitarbeiter steht der Nutzung gemeinsamer Standards sehr aufgeschlossen gegenüber. Damit die entwickelten Vorlagen den reibungslosen Arbeitsablauf unterstützen, sollte bei der Vorlagenerstellung unbedingt auf das Wissen erfahrener Projektleiter zurückgegriffen werden.
Durch die zentrale Bedeutung von Projekten – von der Abwicklung bis hin zur Rechnungsstellung – müssen bei der Konzeption des Gesamtsystems die verschiedenen Geschäftsbereiche frühzeitig eingebunden werden, dazu gehören u.a. Business Management, Financial Controlling, Projektmanagement, Ressourcenmanagement sowie zusätzlich Datenschutzbeauftragte und Betriebsrat.
Bei der Realisierung der einzelnen Phasen ist es wichtig, sich auf die jeweiligen Kernziele zu fokussieren. Gleichzeitig muss aber jederzeit der zukünftig angedachte Funktionsumfang berücksichtigt werden, damit die spätere Weiterentwicklung des Systems nicht behindert wird.
Bereits seit Anfang 2010 beschäftigt sich das Projektteam mit Project Server 2010. Zum einen hofft es, die Bedienbarkeit und die Aufarbeitung der Daten für Statusberichte durch die neue Server-Version optimieren zu können, insbesondere durch die deutlich verbesserte Integration des Projekt Server 2010 in die bestehende Microsoft-Office-Landschaft. Zum anderen liegt das Augenmerk auf dem Aufbau eines strategischen Projekt-Portfolio-Management-Systems, das über ein integriertes Ressourcenmanagement verfügt. Damit soll eine gleichmäßige Auslastung der vorhandenen Ressourcen mit der steigenden Anzahl an globalen Projekten in Einklang gebracht werden. Bestehende Kapazitäten sollen besser mit der zeitlichen Projektplanung harmonieren.
Nachfolgend sind vor allem solche Neuerungen in Project Server 2010 kurz dargestellt, die für große Organisationen von Bedeutung sein können. (Eine ausführlichere Beschreibung des Project Server 2010 finden Sie unter: "Das ist neu am Microsoft Project Server 2010"; Projekt Magazin 23/2009)
Sowohl im Project Client als auch in der Project Web App (PWA) ist die von Office 2007 bekannte "Ribbon"-Menüführung realisiert. Damit weisen jetzt alle Office-Programme eine einheitliche Oberfläche auf.
Im PWA wird der aktuelle Status eingeblendet (z.B. "Processing"), wenn Daten zurückgesichert oder berechnet werden. Die Zeiten, in denen man sich fragt, ob das System eingefroren oder abgestürzt ist, sind damit vorbei.
Project Server 2010 kann zur Auswertung auf Excel-Pivot-Tabellen zurückgreifen. Die Bearbeitung erfolgt direkt in Excel, was eine deutlich vereinfachte Bedienung und einen erweiterten Funktionsumfang ermöglicht.
Feldlabels in PWA können nun endlich umbenannt werden. Dies ermöglicht eine Anpassung der Felder an die im jeweiligen Unternehmen übliche Benennung und sogar an Richtlinien einzelner Bereiche. Auch stehen nun Department-Felder für Projekte und Ressourcen zur Verfügung.
Gerade im heterogenen Umfeld von großen Organisationen ist die Möglichkeit, komplette Projektpläne auch manuell zu planen, eine Erleichterung für weniger erfahrene Projektleiter, die ihre Pläne bisher z.B. lediglich in Excel bearbeitet haben. Nun können Pläne ohne Abhängigkeiten von Zeit, Ressourcen und Vorgängen grob geplant werden. Die Detailplanung und Automatisierung kann mit Unterstützung eines Projekt-Management-Office erfolgen. Auch bei der manuellen Planung ist die Möglichkeit zur Rückmeldung von Aufwänden und Arbeitsergebnissen aus der "My Tasks"-Übersicht gegeben. Die Umstellung auf den manuellen Modus ist auch auf Vorgangsebene möglich; auf diese Weise lassen sich z.B. die Termine einzelner Vorgänge fixieren.
Bild 4: Deaktivierte Vorgänge werden durchgestrichen dargestellt. Quelle: © BASF IT Services GmbH.
Ab der Version 2010 können Vorgänge auch deaktiviert werden. Somit kann bei der Projektsteuerung auf einfache Weise simuliert werden, welche Auswirkungen es auf die Projektplanung hat, wenn bestimmte Maßnahmen entfallen. Auch bei Scope-Änderungen kann der ursprüngliche Planungsblock erhalten bleiben, lediglich die entsprechenden Vorgänge müssen deaktiviert werden. Auf diese Weise lassen sich Änderungen einfach dokumentieren.
Bild 5: Projektplanbearbeitung direkt in der Project Web App. Quelle: © BASF IT Services GmbH.
Projektpläne können jetzt auch über die PWA erstellt und bearbeitet werden. Die Installation des Client kann somit auf wenige Spezialisten im Projekt-Office und erfahrene Projektleiter begrenzt werden. Ein flächendeckender Rollout des Project Client, vor allem in der für Project Server benötigten Professional-Version, ist nicht mehr notwendig. Das ermöglicht deutliche Einsparungen bei den Lizenzkosten.
Aus Infrastruktursicht erhofft man sich Verbesserungen durch die Abkehr von ActiveX. Für Nutzer ohne Administratorberechtigung ist die Installation von ActiveX-Steuerelementen über das Internet nicht möglich. Die Installation muss über die zentrale Software-Verteilung erfolgen. Daher erfordert eine Nutzung des Project Web Access entsprechende Vorbereitungen. In der Version 2010 wird keine gesonderte Installation von ActiveX-Steuerelementen mehr benötigt.
Bisher waren die Möglichkeiten zur Delegation von Aufgaben stark eingeschränkt, z.B. bei der Rückmeldung oder bei der Projektplanbearbeitung. In der Version 2010 gibt es nun die Möglichkeit, Rechte an andere Mitarbeiter zu delegieren. Das ist einerseits wünschenswert, da es selten vorkommt, dass nur einzelne Mitarbeiter einen Projektplan bearbeiten und es immer auch Stellvertreter gibt.
Trotz der prinzipiellen Möglichkeit, Rechte zu delegieren, ist diese Funktion in Project Server 2010 jedoch noch zu einfach gestaltet. Denn es muss auch die Möglichkeit geben, Berechtigungsgruppen zu autorisieren, z.B. für eine zentrale Rückmeldung. Delegationen können in Project 2010 aber nicht für Gruppen, etwa über die "Ressource Breakdown Structure" erteilt werden. Um solche zentralen Instanzen zu administrieren, ist ein immens hoher Aufwand erforderlich. Stellt man sich z.B. eine gegenseitige Delegation in einem Team vor, müssen die Delegationen für jeden Mitarbeiter des Teams bei jedem anderen Kollegen eingerichtet werden. Außerdem übernimmt der Delegierte die vollständigen Berechtigungen eines Benutzers. Eine Einschränkung der Berechtigungen ist nicht möglich.
Aus diesem Grund muss hier weiterhin auf die Lösungen von Drittanbietern zurückgegriffen werden, die diesen Funktionsumfang mit wesentlich intelligenteren Funktionalitäten abdecken.
Workflows in Projekten können z.B. die Einhaltung sog. Quality Gates überwachen. Eine Projektphase wird erst dann freigeschaltet, wenn die Phase davor abgeschlossen ist. Dabei können Rückmeldemöglichkeiten auf Vorgängen automatisch freigeschaltet bzw. abgeschlossen werden, sobald z.B. eine Genehmigung im Workflow erfolgt ist. Gerade im Qualitätsmanagement eröffnet diese frei programmierbare Funktion vielfache Entwicklungsmöglichkeiten.
Die Integration des Portfolio-Servers in den Funktionsumfang des Project-Servers ermöglicht es, Informationen zur Portfolio-Analyse zu hinterlegen und auszuwerten. Die Analysen sind allerdings nicht immer nachvollziehbar – oft fragt man sich, wie es zu dem jeweiligen Ergebnis kommt.
Die Ressourcenanalyse zeigt zwar gute Ansätze, steht aber mit ihren Möglichkeiten noch am Anfang. So gibt es keine integrierte Anzeige des Ressourcengebirges, d.h. der Auslastung der Ressourcen auf der Zeitachse. Unbedingt notwendig wäre es zudem, die gleichmäßige Auslastung der Ressourcen als Zielvorgabe für die Berechnung zu setzen. Auch wäre es von Vorteil, das manuelle Verschieben einzelner Projekte oder Arbeitspakete mit seinen Auswirkungen auf die Ressourcenauslastung darstellen zu können.
Die Felder zur Sammlung der Projekt-Spezifikationen in der Projekt-Portfolio-Funktionalität können frei definiert und an die konkreten Anforderungen angepasst werden. Somit ist es möglich, Projektanträge vollständig im System abzubilden und damit die bisher in Papierform realisierten Prozesse abzulösen. Zumal hier auch der Beantragungsprozess als Workflow abgebildet werden kann. Abhängig von der Komplexität der Prozesse ist dafür allerdings ein mehr oder weniger hoher Programmierungsaufwand erforderlich.
Siegfried M
25.08.2010