Immer mehr Führungskräfte versuchen, ihr Projektgeschäft mit einem Project Management Office (PMO) zu verbessern, manchmal auch nur zu schmücken. Die Herausforderung ist dabei, für jede Organisation mit ihren individuellen Gegebenheiten und ihrem Entwicklungsstand das "richtige" PMO zu konzipieren.

In der Fachgruppe "Project Management Offices" der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. tragen mehr als 100 Experten aus verschiedenen Branchen ihr Wissen und ihre Praxiserfahrungen zum Thema "PMO" zusammen. Ziel dieser von mir geleiteten Fachgruppe ist es unter anderem, Best Practices für die Arbeit von PMOs zu identifizieren und zu veröffentlichen, z.B. konkrete Lösungsansätze für die Eingliederung von PMOs in Organisationen. Auf den Erkenntnissen aus dieser Fachgruppe und eigenen Erfahrungen als Berater aufbauend stelle ich im Folgenden pragmatische Ansätze vor, die Projekt- und Geschäftsverantwortlichen Orientierung und konkrete Hilfestellungen für die Konzeption eines PMOs geben.

Was ist ein PMO?

Die Schwierigkeiten fangen schon beim Begriff "PMO" an, der sehr unterschiedlich besetzt wird.

Hauptursache für Irritationen bildet die fehlende Abgrenzung zwischen Project Office (PO) und Project Management Office (PMO). Die Begriffe werden häufig synonym verwendet bzw. miteinander verwechselt. Dabei existiert eine präzise Klarstellung von einer anerkannten Autorität: Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert beide Begriffe sehr präzise. (Vgl. DIN 69901 "Projektmanagement und Projektmanagementsysteme", 2009.)

Demnach stellt ein Project Management Office (PMO) eine "projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten" dar. Ein Project Office (PO) dagegen wird definiert als eine "einem einzigen Projekt zugeordnete Funktion, die Unterstützungsleistungen für das Projekt erbringt".

Ein zentraler Punkt bei der Definition des Project Management Office ist es, dass es nicht einem einzelnen Projekt zuarbeitet, sondern eine wie auch immer geartete Projektlandschaft steuert. Diese kann z.B. auch Programme enthalten, muss dies aber nicht. Ein PMO soll also dazu dienen, das Projektmanagement in einer Organisation ganzheitlich und nachhaltig voranzutreiben.

Ganzheitlich, weil eine optimale Wirkung von Projektmanagement nur erreicht werden kann, wenn alle relevanten Aspekte integriert betrachtet werden. Als Beispiele genannt seien hier

• die Standardisierung des Projektmanagements, was den Mitarbeitern die Orientierung in den Projekten erleichtert,
• die Portfoliosteuerung, die dafür sorgt, dass wichtige Projekte auch Vorfahrt bekommen und
• die Projektmanagement-Community, die ein wirksames und kostengünstiges internes Wissensnetzwerk aufbaut.

Nachhaltig, weil das Potential des Projektmanagements nur dann ausgeschöpft werden kann, wenn die Weiterentwicklung über Jahre hinweg konsistent vorangetrieben wird.   

Was kann ein Unternehmen mit einem PMO erreichen

Die stark steigende Popularität von PMOs rührt meiner Erfahrung nach daher, dass Unternehmen zunehmend die Defizite ihres Projektgeschäfts aufdecken und nach Lösungen suchen.

Diese Defizite äußern sich ganz unterschiedlich. Hier einige Beispiele:

• Da werden Projekte "durchgeschleppt", auch wenn nach der Hälfte der Laufzeit längst klar ist, dass das Projektergebnis niemand nutzen wird. Wer zwei Drittel der Projekte innerhalb der geplanten Zeit und innerhalb des festgelegten Budgets durchführt, gilt schon fast als gut – ist aber weit davon weg, ein "verlässlicher Partner" für seine internen oder externen Kunden zu sein.
• Die Weiterbildung für Projektpersonal wurde jahrelang aus Kostengründen vernachlässigt – und gilt vielen Führungskräften als wenig wirksam und teuer.
• Projektleiter flüchten in Linien-Führungsaufgaben, sobald sie die Chance dazu haben, so dass ein kontinuierlicher Erfahrungsaufbau extrem schwierig wird.