Der Kunde aus Skandinavien drängte zur Eile: In fünfeinhalb statt der üblicherweise neun Monate sollte Transtechnik für die U-Bahnen in Oslo Spezial-Umrichter entwickeln. Die robusten Geräte formen die 750 Volt Gleichspannung aus der Oberleitung in Wechselstrom für Innenbeleuchtung der Bahnen, Klimaanlagen, Heizung und Türhydraulik um. Seit Jahren entwickelt und baut das 1968 gegründete Unternehmen Transtechnik maßgeschneiderte Umrichter. Die Kleinserien bis zu einhundert Stück gehen an Bahnen in aller Welt, eine Geschäftsnische, die sich für spezialisierte Mittelständler lohnt. In dieser Branche drücken - wie in vielen anderen Branchen auch - die Liefertermine. Doch eine solche Forderung, die Projektlaufzeit um ein Drittel zu kürzen, war an die rund 220 Mitarbeiter um Geschäftsführer Dr. Hans-Joachim Schulz bisher noch nicht herangetragen worden.

Critical Chain Projektmanagement: Erster Ernstfall für neue Methode

Das mittelständische Unternehmen, für das wir als Projektleiter bzw. Berater tätig waren, hatte ein halbes Jahr zuvor Critical Chain Projektmanagement (CCPM) eingeführt. Projektleiter und Mitarbeiter waren aufwändig geschult und mit der neuen Methode vertraut gemacht worden. Zentraler Inhalt der Schulung war, wie sie mit CCPM Projekte termingerecht fertig stellen können. Ihnen wurde gezeigt, wie sie Pläne und Vorgänge straffen und die Projektzeit besser ausschöpfen und verkürzen können. Die Mitarbeiter von Transtechnik lernten die Methoden kennen und machten sich mit den Veränderungen vertraut, die sich für die täglichen Projektarbeit ergeben. Die Anfrage aus Oslo war für Transtechnik deshalb trotz der großen Herausforderung ein willkommener Testfall für die neue Methode.

Bild 1: Ein Umrichter wandelt Gleichspannung in Wechselstrom um (Quelle: Transtechnik).

Geheimrezept für schnelle Projekte

Wir haben das "Oslo-Projekt" bei Transtechnik als verantwortlicher Projektleiter bzw. als Berater für CCPM geleitet und begleitet. Unter Projektmanagement-Fachleuten gilt dieses drei Jahre zurückliegende Vorhaben als erstes CCPM-Projekt Deutschlands, das öffentlich geworden ist. Mit dem neuen Ansatz, der aus den USA stammt, beschäftigen sich hierzulande eine Reihe von Unternehmen, darunter namhafte Großunternehmen. Publik gemacht werden die Erfahrungen mit CCPM allerdings nicht. Experten, die sich bei der "GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V." zu einer CCPM-Fachgruppe zusammengeschlossen haben, vermuten: Viele Unternehmen werten CCPM als strategischen Wettbewerbsvorteil. Sie erklären ihre Arbeit und Erfahrungen mit diesem Ansatz zur Verschlusssache.

Denn die Vorteile können beträchtlich sein: CCPM kann direkt nach der Einführung Projektlaufzeiten um rund ein Drittel verkürzen und die Termintreue auf nahezu 100% erhöhen. Ist die Vorgehensweise fest im Unternehmen verankert und wurde sie durch weitere Optimierungen flankiert, lassen sich die Projektlaufzeiten sogar um bis zu 45% kürzen. Zudem verbessert diese vom Unternehmensberater und promovierten Physiker Eliyahu M. Goldratt entwickelte Methodik auch die Qualität des Projektergebnisses, wie Dr. Hans-Joachim Schulz festgestellt hat.

Paradigmenwechsel stellt vieles auf den Kopf

Diese Erfolge haben, wie wir beim Oslo-Projekt feststellten, ihren Preis. CCPM verändert das bestehende Projektmanagement an wenigen, doch entscheidenden Stellen. Es bricht mit gängigen und selbstverständlichen Regeln der Projektarbeit. Punktuell wird die bisherige Projektmanagement-Praxis und Unternehmensführung auf den Kopf gestellt. Deshalb stellen die CCPM-Einführung und die ersten Pionier-Projekte hohe Anforderungen an die Projektmanager, ihre Mitarbeiter und an das Top-Management.

Dr. Hans-Joachim Schulz spricht rückblickend von einem Paradigmenwechsel, der von Führungskräften und Projektmanagern sorgfältig begleitet werden muss. "Bei den ersten Präsentationen und Schulungen hatten viele Mitarbeiter starke Vorbehalte gegen Critical Chain Projektmanagement", berichtet er. "Wir mussten anfangs viel Überzeugungsarbeit leisten und selbst noch Monate nach der Einführung durch Schulungen und Gespräche dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiter nicht in die alten Planungs- und Arbeitsmuster zurückfielen."

Fundierte Projektplanung "vom Ziel her"

CCPM brachte gleich vom ersten Tag des Oslo-Projekts an Veränderungen mit sich. Unsere Projektplanungen bei Transtechnik folgten bis dato streng einem Phasenmodell: Kick-off, Design des Umrichters, Feinauslegung, elektrische und mechanische Auslegung, Prototypenbau und Gerätetest - an diesem Schema orientierten sich alle Projektpläne. Dieses an den Projektphasen ausgerichtete Planungsmodell erleichterte den Projektmanagern die Arbeit. Große Teile der Pläne lagen als Bausteine ("templates") vor. Der Projektmanager musste sie nur noch an sein Projekt leicht anpassen. Anschließend ermittelte er - wie es in Handbüchern gelehrt wird - anhand der Phasen die einzelnen Aufgaben und Arbeitspakte und ordnete die Elemente logisch an. Er "brach das Projekt herunter", wie man sagt.

Als Nachteil dieser Vorgehensweise haben wir bei Transtechnik allerdings festgestellt: Grobraster führen häufig zu grober Planung. Die Vorlagen werden nicht sorgfältig genug den individuellen Zielen und Inhalten des konkreten Projekts angepasst; wichtige Aufgaben werden vergessen oder falsch eingeplant und unnötige Arbeiten in den Plan aufgenommen; manches wird doppelt erledigt. Solche Ungenauigkeiten und Fehler drohen das Projekt ins Stocken zu bringen.