Achtung – da kommt sie: die "Agilitätssau", die seit Jahren und vermeintlich unaufhaltsam durch die Unternehmen getrieben wird. "To be ädschjeil" ist zu einem Trend geworden, dem viele Organisationen folgen: Agile Coaches, agile Führungskräfte, agile Teams, agile Setups – das Wörtchen "agil" macht sich gut vor einer ganzen Reihe von Begriffen.

Doch das Interesse, die Agilitätssau durchs Dorf zu treiben, wird irgendwann schwinden! Gelernt haben wir das vom Ende der Lean- oder auch der OPEX-Sau. Und was ist von diesen beiden geblieben? Verbrannte Erde, demotivierte Mitarbeiter, Unglaubwürdigkeit, Resignation und Misstrauen gegenüber "neuen Säuen".

Zu Recht: Viele Unternehmen nutzen Agilität als "Facelifting", um sich nach außen hin als modern und attraktiv zu präsentieren. Als Beraterin frage ich in solchen Fällen gerne: "Darf es auch ein bisschen mehr als reine Kosmetik sein?" Denn nur wer dauerhaft und nachhaltig in Strukturen, Mindset, Führung und Teamarbeit investiert, profitiert von positiven Auswirkungen, die sich dann auch in den Kennzahlenberichten widerspiegeln.

Drei Fehler bei der "Agilisierung" der Organisation

In diesem Artikel stelle ich zunächst die drei größten Fehler vor, die Unternehmen im Zuge ihrer "Agilisierung" bzw. Agilen Transformation machen. Anschließend erfahren Sie mehr über den Begriff Agilität im Kontext der Organisationsentwicklung, was sich wirklich dahinter verbirgt und welche Möglichkeiten Sie als Unternehmen haben, ihre Organisation nachhaltig weiterzuentwickeln – ein Ansatz, der weit über Kosmetik hinausgeht.

Fehler 1: "Doing Agile" statt "Being Agile"

Agilität wird oft missverstanden als Methode, die durch breit angelegte Schulungen unter die Leute gebracht wird. Anschließend werden Scrum-Projekte aufgesetzt, Scrum Master ausgebildet und agile Projektteams zusammengestellt. In Folge dessen sind die Menschen größtenteils damit beschäftigt, zu prüfen, ob sie das Scrum Framework einhalten, fragen sich, wie und mit wem sie in welchem Turnus kommunizieren (dürfen) und versuchen, sich in ihrer neuen Rolle zurechtzufinden. Der Fokus liegt auf dem Mittel. Aus dem Blickfeld gerät dadurch die Frage, was es dem Unternehmen bringt bzw. welchem Zweck der Einsatz von Scrum dient: Ein klassischer Fall von "DOING Agile"!

Um zu verstehen, warum dies der falsche Ansatz ist, werfen wir einen Blick in die Entstehungsgeschichte der Scrum-Methodik: Mitte der 1990er Jahre scheiterte rund ein Drittel aller IT-Projekte und nur ein Sechstel erreichte ohne Mängel das vom Kunden gewünschte Entwicklungsziel. Jeff Sutherland und Ken Schwaber suchten nach Lösungen, um die Produktion von Software effizienter zu gestalten. Zusammen mit einigen anderen Experten verfassten sie 2001 das agile Manifest, in dem sie ihre Erfahrungen in Form eines Regelwerks niederschrieben.

Scrum wurde also aufgrund eines Missstands entwickelt, um andere bzw. neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Während dieser Entwicklung reiften Mindset und das Verständnis für die Situation. Zusammengefasst und beschrieben wurde das Ergebnis in einer Methode – doch es sind die Prinzipien, Werte und insbesondere das Mindset "BEING Agile", welche das Praktizieren einer agilen Methode erst wirklich wirksam und erfolgreich machen (siehe auch Bild 1).

Übrigens sind das Mindset und die Werte von Agile und Lean im Wesentlichen identisch. Eine Trennung erfolgt erst bei der Auswahl der Methoden: Während Lean vor allem im komplizierten Bereich hilft, eignet sich Agile besser für die Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen. Die Lean-Sau treibt also zwar kaum noch jemand durch das Dorf, aber mit vielen ihrer Forderungen konfrontiert uns aktuell ihre agile Verwandte.

Fehler 2: "Implementierung" von Agilität über "Copy and Paste"